Еще одним преимуществом праздников является то, что они развязывают людям язык. Например, несмотря на все усилия Atari, мы время от времени нанимали «токсичных» менеджеров, и наши торжества были единственным местом, где мы могли узнать о них. Так я несколько раз узнавал о том, что менеджер воровал, ни один из его подчиненных не мог рассказать об этом, пока стакан пива не окажется у него в руке и еще несколько – в желудке.
Лучшая из историй, выявившихся на пивной вечеринке, была следующей: жена одного из сотрудников явилась на вечеринку и сказала нам, что ее муж, работавший в отделе закупок, обворовывал нас. Он покупал инструменты через своего брата, который удваивал стоимость и получал прибыль. Женщина решила сдать его, когда приехала на одну из наших вечеринок, чтобы встретиться с мужем, и застала его изменяющим ей с одной из своих сотрудниц.
22. Поддерживайте некоторую степень анархии
Вечеринки (см. понг 21) служат и еще одной цели. Создать среду для творчества в компании со строго вертикальной организационной структурой довольно сложно. Чем более горизонтальной является цепь субординации, тем меньше ступеней от создателя до генерального директора и тем более творческой является компания.
Прелесть вечеринок заключается в том, что на них исчезает иерархия – они создают атмосферу, в которой любой сотрудник может общаться с кем угодно. Ассистенты могут поговорить с управляющими, младшие менеджеры – с высшим руководством, секретари – с председателем совета директоров.
В каждой компании, которую я основал, я делал все необходимое, чтобы организация не стала чрезмерно иерархической. Иерархия подразумевает существование менеджеров высшего звена, менеджеров среднего звена и менеджеров низшего звена. По идее, когда вы даете людям звание менеджера, вы уполномочиваете их говорить «нет». Вам нужно сделать так, чтобы в компании было как можно меньше людей, говорящих «нет» (см. понги 40 и 41).
Гораздо лучшей моделью является горизонтальная компания, в которой каждый сотрудник приходит на работу, никто не говорит ему, что делать, и вся работа выполняется. Эта модель называется «управляемой анархией», и это лучший способ гарантировать проявление творчества и инноваций.
На ранней стадии своего существования компании создают такую ситуацию автоматически. Когда в компании всего несколько сотрудников, у вас мало правил и мало тех, кто говорит «нет». Многие хорошие компании пытаются сохранить эту плоскостность по мере своего роста, Google является хорошим примером. В Google у вас есть задания, которые необходимо выполнить в течение рабочего дня, однако вам разрешается потратить 20 % своего времени на то, что вы считаете нужным. Такая политика обеспечивает, по крайней мере, некоторую степень управляемой анархии. Даже Стив Джобс позволял своим сотрудникам делать гораздо больше, чем думает большинство людей, в плане самостоятельного изучения различных аспектов их работы.
