Некоторые компании, повышая людей в должности, ориентируются не на цифры, а на личные качества. Они выбирают тех, кто умеет вдохновлять и мотивировать сотрудников. В выдающемся характере нет ничего плохого, особенно если он подкреплен знаниями и опытом, которыми обычно владеют великие лидеры.
По моему опыту, великие лидеры, несмотря на множество отвлекающих факторов, знают, как сохранять четкое видение. Они понимают, как вдохновлять и мотивировать своих последователей на то, чтобы те приносили компании деньги. Они не позволяют второстепенным проблемам отвлекать их от важных дел.
Но харизматическая личность – далеко не всегда признак хорошего лидера. Большинство лидеров, добившихся успеха в областях, не связанных с бизнесом – от политики до военных сражений, – имеют две стороны: светлую и темную (два примера – Уинстон Черчилль и Джордж Паттон[27]).
Великие лидеры часто погружены в себя. Они наблюдают за тем, что их окружает, но не чувствуют, что им это близко. Вперед их ведут собственные демоны, и, может быть, поэтому великие лидеры умеют сосредоточиться на единственно важном, а не размениваются на тысячи пустяков.
Есть и третий способ выбирать руководителей. Не измерять цифры и не оценивать личности, а спросить войска, кто лучше всего сможет повести их в бой в данной операции. Я не предлагаю проводить конкурс популярности, потому что это вряд ли поможет.
Следует выбирать людей, которые уже показали примеры лидерства в той среде, где они работают. Истинные лидеры сами захватывают первенство, когда вокруг разброд и шатание (диктаторов никто не назначает).
Еще один недостаток потерявшей фокус компании – это дополнительный слой менеджмента, который необходим, чтобы связать ее воедино. Помимо президентов PepsiCo по напиткам, закускам и общепиту, в компании есть несколько вице-президентов по отдельным направлениям деятельности. Эти люди не просто просиживают штаны и проверяют цифры, они принимают активное участие в принятии решений.
Немалую часть времени менеджмент тратит на удовлетворение запросов персонала компании в получении той или иной информации. Во многом подобно «бумажному налогу» федерального правительства, которым обложены американские корпорации, диверсифицированная компания облагает себя внутренним «бумажным налогом». И это помимо регулярных встреч для обсуждения результатов деятельности, текущих бюджетов и тому подобных мероприятий.
Возможно, самая важная проблема, с которой сталкивается такая несфокусированная компания, как PepsiCo, в том, что она конкурирует за клиентов сама с собой. Вместо того чтобы найти синергию во множестве продуктовых линеек, большинство компаний находят обратное: одна из их линеек подминает под себя остальные. В PepsiCo, в частности, ее ресторанные линейки конкурируют за потенциальных клиентов безалкогольных напитков.
