Есть здесь и моральная проблема. Диверсифицированные компании традиционно перебрасывают людей из одного подразделения в другое, чтобы избежать ограниченного восприятия бизнеса. Они хотят вырастить гармоничных руководителей с широким кругозором, а не узколобых глав филиалов. Многие менеджеры, желающие продвигаться вверх по служебной лестнице в своей организации, играют в эту игру, стараясь сделать так, чтобы на них не навесили ярлычок «специалист».
Но сила бизнеса именно в специалистах. Поэтому в специализированных организациях воспитывают менеджеров, разделяющих узконаправленное видение компании.
В PepsiCo цель игры – стать CEO корпорации. В Coca-Cola – CEO компании, которая фокусируется на безалкогольных напитках.
Может быть, самая сложная управленческая проблема там, где не хватает узкой специализации, – процесс продвижения по службе. Я многие годы пристально наблюдал за сотнями компаний и должен сказать, что почти в половине случаев на управленческие позиции продвигают не тех людей. А иногда и чаще.
Посмотрите на Burger King. В этой компании с 1980 года сменилось десять CEO. Она из причин, по которым они не задерживаются надолго, следующая: Burger King – это предприятие общественного питания, погребенное в недрах традиционной пищевой компании (Pillsbury) – части британского конгломерата (Grand Metropolitan), чей основной бизнес – алкогольные напитки. Верхушке Grand Met несложно потерять связь с тем, что происходит внизу, – там, где гамбургеры.
Когда речь идет о выборе кандидатур на продвижение, директора делают две классические ошибки. Они исходят «из цифр» или «из личности». Оба метода работают плохо.
Представьте себе, что происходит, если людей в компании продвигают, исходя «из цифр». Все стремятся к краткосрочным результатам в ущерб долгосрочным. Это философия, которой следуют Гарольд Дженин[26] и множество других профессиональных менеджеров, воспитанных в концепции конгломератов. («Обязанность менеджеров – справляться с поставленными задачами», – заявляет Дженин. Иными словами, выполняй план – или вылетишь отсюда.)
Не секрет, что слава конгломератов потускнела вместе с потерей специализации. Они пытались стать всем для всех. Для тех, кто хочет повысить сиюминутные результаты, лучшая стратегия – запускать новые продукты, то есть расширять профиль компании.
Шут с ней, с долгосрочной перспективой, мы на всех парах мчимся вперед. «Почему вы расширяете продуктовую линейку своего бренда, хотя знаете, что со временем это пойдет компании во вред?» – спросил я одного менеджера. Он ответил: «Если я не выполню план в этом году, со временем меня здесь не будет».
