На примере компании Argent, Inc. видно, что большинство отделов в традиционной организации имеют свой собственный набор показателей, которые никак не связаны с показателями эффективности других подразделений. А в процессно‑ориентированной организации показатели эффективности, напротив, выбираются так, чтобы работники стремились согласовать свои действия и вместе достигнуть лучших результатов. Обычно эти показатели учитывают как интересы бизнеса (что нужно предприятию для эффективной работы), так и интересы клиентов (за что клиенты согласятся заплатить деньги). Это не значит, что у отделов нет своих наборов показателей эффективности – просто им придают меньше значения, чем показателям эффективности процесса. Правильно выстроенная система оценки эффективности может сильно влиять на поведение работников, что мы сейчас и увидим на примере американской компании Helseth Industries.
В работе Helseth Industries задействовано три ключевых процесса: «привлечение клиентов», «снабжение» и «выполнение заказов». Маркетинговый отдел и отдел продаж являются частью процесса привлечения клиентов, отдел управления запасами занят в процессе снабжения, а производственный отдел и отдел логистики задействованы в процессе выполнения заказов. В каждом отделе имеется свой набор показателей эффективности, но в то же время при расчете премиальных для участников всех трех процессов принимаются во внимание и общие показатели: своевременное выполнение заказа (показатель, учитывающий интересы покупателей) и общая себестоимость произведенного продукта (показатель, учитывающий интересы бизнеса). Политика компании такова, что показатели эффективности процесса стоят на первом месте, а уже за ними следуют показатели эффективности по отделам. В результате такой расстановки приоритетов и введения новой системы измерения эффективности процесса компания смогла увеличить показатель своевременного выполнения заказов на 84,6 %.
До перехода на процессный подход компания Helseth Industries имела традиционную организационную структуру и у каждого отдела была своя система поощрений. Премиальные сотрудников отдела продаж зависели от размера выручки, валовой маржи и доходов. Эффективность работников снабжения измерялась с помощью показателей уровня складских запасов и стоимости доставки материалов. Зарплата производственных менеджеров зависела от качества продукции, своевременного выполнения заказов и затрат на оплату труда.
