Ваша задача – склонить на свою сторону те 60 % сотрудников, которые еще не определились с выбором. Они готовы принять любую позицию и смотрят как в сторону 20 % энтузиастов, так и в сторону 20 % противников процессного подхода. Вам придется снова и снова объяснять сотрудникам, почему перестройка процесса улучшит перспективы компании и их собственные. Вы будете регулярно обучать своих людей, проводить тренинги, помогать им в работе и, что самое важное, постепенно вовлекать их в процесс. И не думайте, что, если человек задает каверзные вопросы, значит, он хочет навредить процессу. Вам нужны не роботы, а думающие люди. Возможно, они поднимут важные проблемы, о существовании которых вы и не догадывались. Разговор по душам с одним из таких «пытливых умов» может оказаться очень полезен, особенно если вы спросите: «Что думают об этом другие сотрудники?» Возможно, человек расскажет вам и о других своих проблемах в работе, после чего стоит попросить его придумать, как можно улучшить ситуацию. Это хороший способ привлечь работника к участию в процессе, ведь он будет считать себя соавтором принимаемых решений. Можно попросить у подчиненных совета по внедрению процесса – пусть они участвуют в обсуждении ваших планов. Наконец, пусть они вместе с другими специалистами проводят опытные испытания процесса. И конечно, нужно поощрять сотрудников за помощь.
Если человек обладает определенным влиянием в организации, то его вовлеченность в процесс не останется незамеченной и за ним последуют другие сотрудники. Вы можете отправить работников в другие организации, чтобы они увидели, как аналогичные процессы выстроены там. Полученные знания они выдадут за свои идеи и станут в компании настоящими «героями».
Вас наверняка сильно удивят результаты собственных усилий, особенно когда вы увидите, как сотрудники, которые раньше были совершенно незаметны, словно выбираются из своей скорлупы и становятся энергичными участниками процесса. Так случилось и в компании Michelin. Те люди, что при старом порядке никогда бы себя не проявили, теперь получили определенные полномочия и благодаря новым показателям эффективности заявили о себе в полный голос. Подтверждением тому служит один пример. В конце каждого месяца у компании возникала проблема: сотрудники отдела продаж в гонке за высокими показателями выручки часто предлагали покупателям цены, которых на самом деле не существовало. Результатом был полный хаос. Счета отражали реальные цены, а не то, что наобещали продавцы. Рассерженные покупатели жаловались и отказывались платить. Просроченные счета накапливались устрашающими темпами. Когда в компании начали внедрять процесс «запрос – оплата», начальник отдела приема заказов попросил своих подчиненных не принимать заявки с неправильно указанными ценами. Поначалу сотрудники побаивались отказывать отделу продаж в приеме заявок. Но по мере становления процесса они поняли, какое значение их действия имеют для общего результата, и стали более уверенно говорить «нет». В конце концов сотрудники отдела продаж, с которыми обычно сложнее всего совладать при перестройке процессов, стали уважительно относиться к этому решению, и проблем со счетами в конце месяца больше не возникало.
