Нельзя сказать, что перестройка процесса прошла гладко. Кандидатов на роль специального менеджера выбирали в основном из тех сотрудников, которые нравились клиентам. Часто специальными менеджерами назначали специалистов, в прошлом проявивших отличные деловые качества и хорошую обучаемость. В большинстве случаев такой подход к выбору работников себя вполне оправдал. Но были среди специальных менеджеров и такие, кто не хотел напрямую общаться с клиентами, а предпочитал оставаться в тени.
Поскольку должность специального менеджера в организации была новой, поначалу подготовка кадров шла спонтанно, обучение проводилось как в классных комнатах, так и непосредственно на практике. Но впоследствии, когда в компании поняли, какую важную роль специальные менеджеры играют в ускорении процесса, их подготовке стали уделять намного больше внимания. Сами специальные менеджеры выдвигали кандидатов на эту должность и обучали их всему необходимому. Кроме того, на предприятии появились обучающие курсы, например «Инженерное проектирование» или «Решение вопросов с землевладельцами», помогающие специальным менеджерам повысить свой профессиональный уровень.
В работе сотрудников, назначенных на должность специальных менеджеров, изменилась система оценки эффективности и система вознаграждений. Сейчас размер зарплаты специального менеджера зависит по большей части от своевременности выполнения заказов и уровня удовлетворенности клиентов. Эффективность специального менеджера оценивает не только его непосредственный начальник, но и сотрудники организации‑клиента.
Специальным менеджерам пришлось привыкать к новым правилам. Некоторые так и не смогли отказаться от традиционных авторитарных методов управления и освоиться с работой в команде, где требуется на равных общаться с сотрудниками из разных отделов. Многие побоялись брать на себя работу, которая до этого находилась в ведении начальства. Но на самом деле начальники отделов не выполняли эту работу, они просто отдавали подчиненным распоряжения выполнить ту или иную задачу. Теперь у специального менеджера есть все, что нужно, чтобы организовать работников и достичь поставленной цели. Раньше начальник отдела говорил другим, что надо сделать, а сейчас команда профессионалов просто берет и делает.
Теперь та роль, которую раньше играли начальники отделов, в компании не востребована. Те, кто не захотел перестраиваться под новые требования, в конечном итоге ушли, а некоторых пришлось уволить. Но руководители отделов, сумевшие освоиться с процессом, получили новую роль – готовить и обучать команды профессионалов. Теперь они помогают работникам справиться с трудностями и получить необходимые навыки, создают правильный рабочий настрой, оценивают эффективность труда и следят за ходом процесса. Многие руководители отделов, увидев, насколько велик потенциал процессного подхода, сами стали его активными сторонниками. Некоторых из них назначили специальными менеджерами. Благодаря своему опыту и прошлым заслугам они получили более серьезную работу с самыми ценными клиентами. Кое‑кто из бывших руководителей среднего звена решил уйти с управленческой должности и предпочел участвовать в процессе в качестве экономиста или инженера. На рис. 3 показано, как выглядит новый процесс.
