Когда руководителем процесса назначили Бенни, с обрезкой деревьев дела обстояли не лучшим образом. Сначала было решено срубить все деревья, расположенные в пределах 10 метров от линий электропередач. Клиенты, конечно, ценили возможность бесперебойного получения электроэнергии, но им не хотелось терять из‑за этого свои деревья. Да и для самой компании этот вариант был не лучшим. Чтобы полностью вырубить деревья, требовались большие деньги, а бюджет был ограничен, и денег хватило бы на очистку лишь нескольких линий.
Будучи опытным и уверенным в себе управляющим, Бенни не стал долго раздумывать и энергично взялся за перестройку процесса обрезки деревьев. Он не стал разрабатывать проект сам, а собрал команду по проектированию и дал ей задание: повысить уровень удовлетворенности клиентов, снизить расходы и вместе с тем сократить число аварий на линиях электропередач. Команда не спасовала перед трудностями. Так, в новом процессе был учтен тот факт, что не все деревья растут одинаково – например, дерен растет быстрее, чем клен или дуб. Кроме того, теперь обрезке подлежат только те ветки, которые могут достичь линий электропередач до момента следующей обрезки. В новом процессе участвует специально обученный специалист, он осматривает местность под линиями электропередач и решает, какие деревья нужно обрезать и насколько сильно, а затем в схематическом виде переносит все это на бумагу.
Эта схема передается организациям, участвующим в конкурсе на получение заказа на обрезку деревьев. В старом процессе такое было невозможно, и работники узнавали о том, что нужно делать, только когда прибывали на место. Благодаря более бережному отношению к природе компания получила одобрение общественности, а это имеет большое значение для организаций по обслуживанию населения. Кроме того, затраты на обрезку деревьев снизились более чем на 10 %. Это значит, что в рамках выделенного бюджета компания теперь может увеличить количество «обработанных» линий электропередач на 10 %, что способствует повышению надежности. Обратите внимание на то, что, выбрав, какие деревья обрезать, и указав это в описании заказа, выдаваемого на конкурсной основе, работники компании Duke Energy применили два важных принципа проектирования процессов: стоит ли обрезать ветки и когда следует это делать.
Прошло некоторое время, и Бенни начал замечать, что затраты на обрезку деревьев перестали снижаться. Чтобы узнать причины, он решил проехаться по местам, где проводились работы. Бенни обнаружил, что, несмотря на одинаковую организацию процесса, на разных участках люди работали по‑разному. Вообще‑то в этом нет ничего удивительного. В проекте оговорены основные задачи процесса, а как работники будут их выполнять – решать им самим. Проект процесса – это общий план работы, а не пошаговая инструкция. Бенни увидел, что некоторые подразделения компании выполняют этот процесс намного лучше (т. е. дешевле), чем другие. В основном обрезку деревьев для компании Duke Energy проводили сторонние организации. В некоторых подразделениях Duke Energy компаниям, работающим по контракту, давали обрезать только те участки, которые находились вдали от других линий энергоснабжения, поскольку работа в условиях повышенной опасности стоит намного дороже. В отдельных районах площадку для работы готовили заранее, до того, как рабочие прибудут на место. В некоторых подразделениях тщательно отслеживали расчеты по оплате услуг сторонних организаций. А в других подразделениях ничего этого не делали. Вместо того чтобы наказывать руководство слабых подразделений, Бенни нашел стимулы для улучшения их работы. Он предложил им поучиться у более успешных подразделений и назначил соответствующее вознаграждение. Эта тактика сработала, и затраты вновь начали снижаться. Мораль здесь в том, что руководитель процесса не должен постоянно сидеть в кабинете и изучать показатели эффективности. Порой, по словам Бенни, нужно «надеть грязные кроссовки и разведать обстановку самому».
