Требования к руководителю процессов не такие уж и строгие. Можно называть его «руководитель процесса», а можно никак не называть. Он может уделять этой работе все свое время, но это необязательно. Хорошо, если руководитель процесса разбирается во всех вопросах, связанных с процессом, но и это тоже не является непременным условием. Часто бывает, что человек, работавший ранее совсем в другой области, становится отличным руководителем процесса, ведь даже топ‑менеджеру совсем не нужно знать все нюансы работы своих подчиненных. Часто руководитель процесса занимает высокое положение в организации, но однако же не всегда. Тем не менее он должен иметь определенное влияние, которое могут обеспечить руководящая должность, большие успехи в работе или прошлые заслуги.
Первостепенная и самая важная задача такого руководителя – проектирование процесса. Без проекта наладить процесс невозможно, а без руководителя процесса никто не создаст и не внедрит проект. Руководитель процесса выполняет свою задачу не в одиночку, ему в этом помогает команда по проектированию. Для руководителя, занимающего высокое положение в компании, лучше будет вообще отойти в сторону. Тогда члены команды смогут свободно озвучивать свои идеи и обсуждать любые вопросы, не боясь выглядеть в глазах начальства глупыми или бестактными. Задача руководителя процесса – время от времени высказывать свое мнение, а когда проект будет готов, одобрить или не одобрить его окончательную редакцию. Только ему дано право выстраивать работу предприятия в соответствии с новым процессом или вносить в процесс какие‑либо изменения. Другие сотрудники компании, особенно те, кто участвует в процессе, могут и даже должны помогать ему советами и предложениями, но любые свои действия они обязаны согласовывать с руководителем процесса.
Даже отлично спроектированный процесс не даст желаемых результатов, если его участники не будут работать должным образом. Руководитель процесса следит за тем, чтобы сотрудники правильно выполняли новые обязанности, и решает все возникающие проблемы. А причины неудач при внедрении процесса могут быть самими разными: плохая подготовка персонала, отсутствие необходимых инструментов и ресурсов, недоработки в информационной системе и т. д. Задача руководителя – понять, в чем причина низкой эффективности процесса – в плохом проекте или в действиях работников. Если все дело в плохом проекте, то его необходимо переделать, и проблема будет устранена. А если дело в сотрудниках, то здесь можно применить широко известный метод управления «шесть сигм».
