Грант поручил команде по проектированию внести системные изменения в процесс, чтобы значительно повысить эффективность предприятия и закрепить этот новый уровень. Одним из главных новшеств, придуманных командой, было введение новой должности – так называемого «защитника клиентов». Именно к этому сотруднику обращается клиент со всеми вопросами. Защитник клиентов общается с работниками, участвующими в процессе, и следит за тем, чтобы доставка выполнялась безупречно.
Но главное то, что новый процесс работает! Через год с небольшим показатель безупречной доставки поднялся с 6 до 85 %, а вместе с ним улучшились и все остальные показатели эффективности предприятия. Доходы выросли более чем на 40 %, чистая прибыль увеличилась на 10 %, повысился уровень удовлетворенности клиентов, да и сами сотрудники компании теперь испытывают больше удовольствия от работы. Неудивительно, что теперь Грант хочет применить проектирование и к другим процессам на предприятии.
Основная причина, по которой нужно разрабатывать новые показатели, вполне ясна – добиться того, чтобы результаты, к которым вы стремитесь, стали обязательным требованием при выполнении соответствующего процесса. Однако, чтобы найти нужный показатель, вам потребуется задействовать свое воображение и скрупулезно изучить все возможные варианты. Давайте рассмотрим, как справилась с этим служба управления персоналом финансово‑консалтинговой компании Fidelity. Эта служба выполняет функции кадрового отдела для предприятий‑клиентов.
За эффективность процесса управления персоналом отвечал старший вице‑президент Дон Симорелли. При разработке системы показателей он начал с того, что определил ключевые показатели эффективности для всего подразделения, а затем перевел их в показатели эффективности процесса.
Для процесса «запрос – исполнение», в ходе которого служба управления персоналом выполняет запросы, поступающие от работников предприятий‑клиентов, был введен такой показатель, как «решение проблемы при первом обращении». От этого показателя зависят некоторые ключевые показатели эффективности, например уровень удовлетворенности клиентов и операционная маржа.
Критерии оценки показателя были выбраны очень строгие. В соответствии с ними проблема считалась улаженной при первом обращении только в том случае, если клиент ни разу не звонил в компанию с этим же вопросом в течение последующих шести недель. Иначе работники вносили бы проблему в список решенных, так ничего и не сделав.
