• запись о заказе появляется в базе данных компании в течение 30 минут после его получения;
• груз забирают точно тогда, когда обещали;
• клиенту сообщают о том, на какой стадии находится обработка заказа, четыре раза в определенные моменты времени;
• по доставке не поступает ни одной жалобы;
• компания может предоставить подтверждение доставки в течение часа;
• счет выписывается в течение 24 часов после того, как товар был доставлен;
• компания получает достаточную прибыль от выполнения данного заказа.
Может показаться, что эти требования к качественному выполнению доставки являются простыми и вполне очевидными. Но на самом деле Гранту и его команде понадобилось несколько месяцев, чтобы найти нужные показатели. Эти пункты были выбраны не случайно. Сразу видно, что все они способствуют повышению качества обслуживания клиентов и росту доходности компании. Некоторые влияют сразу на несколько показателей. Например, ускорение выписки счетов не только способствует улучшению финансовых показателей, но и радует клиентов, ведь никто не любит получать счета после окончания отчетного периода.
Грант и члены его команды решили, что если компания считает себя успешной, то показатель «безупречной доставки» должен составлять как минимум 40 %. Но реальная цифра, к всеобщему изумлению, составила лишь 6 %.
Впоследствии Грант признался, что от стыда готов был наложить на себя руки.
Вообще‑то не все показатели‑факторы свидетельствовали о низкой эффективности, однако некоторые из них были действительно из рук вон плохи. Грант настоял на том, чтобы эти восемь пунктов использовались не как отдельные показатели, а как один интегрированный показатель для измерения эффективности, за который каждый отдел и каждый работник нес ответственность. Ведь было очевидно, что если все и дальше будут улучшать лишь свои собственные показатели эффективности, то конфликтов и непонимания просто не избежать.
Грант решительно заявил: каждый сотрудник компании должен уделять внимание показателю безупречной доставки. Для начала требовалось рассказать людям о нововведении и предоставить все необходимые сведения. Каждый сотрудник компании стал раз в неделю получать сообщение на электронную почту или бумажную распечатку с детальным отчетом о значении этого показателя и его компонентов. Показатель начали еженедельно обсуждать и на встречах руководителей подразделений. Это новшество стало отличным стартом для улучшений, проводимых в компании D.W. Morgan. Грант понимал, что для того, чтобы сотрудники приняли участие в процессе преобразований, необходимо полностью открыть им свои планы и увлечь людей за собой.
