Проектирование процесса привело к впечатляющим результатам. Количество ошибок при выписке счетов сократилось на 60 %, размер сумм по просроченным счетам снизился на 80 %, расходы на выполнение заказов теперь уменьшились на 10 %, и наконец, наверное, самое главное достижение – доля запросов от покупателей, на которые они получают немедленный ответ, выросла более чем на 98 % по отношению к прежнему значению (которое никто раньше не измерял). Как и предполагалось в ходе анализа, повышение эффективности процесса «запрос – оплата» повлекло рост уровня удовлетворенности клиентов, а следовательно, и улучшение финансовых показателей компании Michelin.
Члены команды по проектированию процесса использовали более сотни показателей эффективности. Не пугайтесь этой цифры. Все показатели были тщательно отобраны, и все они являются факторами эффективности компании Michelin. С самыми важными из них (ключевыми показателями процесса «запрос – оплата») регулярно работают руководители процесса и представители высшего руководства компании. Многие другие показатели компьютер отслеживает автоматически, и им уделяется внимание только при появлении слишком высоких или низких значений. Некоторые показатели процесса «запрос – оплата» измеряются и отслеживаются ежедневно (например, увидев рост числа заказов в расчете на одного исполнителя, можно вовремя восполнить недостаток персонала на каком‑либо участке), другие же (например, доля заказов, выполненных без ошибок с первого раза) измеряются раз в месяц, поскольку делать это чаще просто нет смысла.
Опыт компании Michelin позволяет понять три важных принципа, по которым создается правильная система показателей.
• Вам нужен сбалансированный набор показателей. Термин «сбалансированная система показателей» уже давно стал частью стандартного словаря любого менеджера. Вообще‑то под этим термином обычно подразумевают ключевые показатели эффективности (KPI – Key Performance Indicator), причем сюда входят как финансовые показатели, так и показатели, используемые в менеджменте. Для управления процессом вам понадобится широкий перечень показателей (помните, в компании Michelin использовались показатели эффективности по стоимости, скорости и качеству?), иначе вы рискуете улучшить лишь отдельные отрезки процесса, а остальные участки окажутся без внимания, что может привести к плачевным результатам.
• Показатели – это не самоцель, это лишь инструмент повышения эффективности процесса. Если вы не знаете, как будете использовать показатель, значит, он вам не нужен.
