Но возможно, один из самых вопиющих примеров самолюбования мы нашли в работе предприятия по производству компьютерных систем. Сотрудники рассчитывали время отправки товара исходя из количества отосланных компонентов компьютерной системы. Скажем, если было отправлено девять из десяти компонентов, то показатель своевременной отгрузки составлял 90 %. Но покупатель, конечно, оценил бы этот показатель в 0 %, ведь без десятого компонента компьютерная система не работала!
Лень. Этому греху подвержены даже те, кто сумел не поддаться самолюбованию. Лень – это когда вы полностью уверены в правильности выбора своих показателей и больше не желаете заниматься этим вопросом. На одном заводе по производству полупроводников измерялось множество самых разных показателей, характеризующих процесс обработки заказа, но среди них не было одного, очень важного для клиентов: времени, прошедшего с момента поступления заказа до его подтверждения и определения даты выпуска. Сотрудникам и в голову не приходило спросить клиентов о том, что для них действительно важно.
Работники компании, устанавливающей электросчетчики, считали, что клиентов заботит лишь скорость установки, и на основании именно этого показателя измерялась эффективность работы техников. Но когда заказчиков опросили, оказалось, что они очень хотят, чтобы соблюдалась назначенная дата. Во многих компаниях работники делают необоснованные выводы и измеряют лишь то, что легче измерить, или то, что измеряли всегда, хотя нужно просто немного потрудиться и найти те показатели, которые действительно следует измерять.
Нежелание масштабно мыслить. На предприятиях часто измеряют лишь часть того, что нужно измерять для получения полной картины. Например, руководство компании, продающий телекоммуникационные системы, отказалось дать покупателям возможность самим устранять неполадки в оборудовании, так как для этого пришлось бы производить больше запчастей, а их расход являлся одним из ключевых показателей эффективности компании. При этом руководители совершенно забыли про общую стоимость послепродажного обслуживания, которая состоит из затрат на оплату труда и затрат на производство запчастей. Теперь, когда компания позволяет покупателям самим ремонтировать оборудование, дополнительные затраты на производство запчастей с лихвой покрываются экономией на оплате труда техников.
Бессмысленность. Показатели эффективности формируют поведение, но часто этот факт не принимается во внимание, и работники измеряют эффективность, совершенно не думая о последствиях. Но ведь коллеги будут стремиться к улучшению показателей, которые считаются важными, особенно если от этого зависит их зарплата. А если действия по улучшению показателей окажутся бесполезными или даже вредными для эффективности компании в целом? Вот хороший пример. Руководство сети ресторанов быстрого питания решило улучшить финансовые показатели за счет сокращения количества отходов, которые возникали в случае, если цыпленка пожарили, но так до конца дня и не продали. Менеджеры точек послушно снизили этот показатель, велев поварам не жарить цыплят заранее, т. е. до получения заказа. В результате рестораны быстрого питания превратились в рестораны медленного питания. Конечно, отходов стало меньше, но и выручка от продажи тоже снизилась. Нельзя забывать известную фразу: «Будьте осторожны с измерениями, так как результаты могут превзойти все ваши ожидания».
