Некоторые производители потребительских товаров привозят свою продукцию на склад покупателя, а некоторые осуществляют так называемую прямую доставку в магазин. В одной компании, выпускающей большой ассортимент товаров, процесс доставки происходил следующим образом. В фургон грузили небольшое количество каждого наименования товаров. По прибытии в магазин водитель смотрел, чего не хватает на полках, доставал из машины нужный товар, составлял накладную, отдавал ее на подпись управляющему магазином и посылал в офис для оплаты. Весь процесс проходил с множеством задержек, кроме того, в машине должно было находиться огромное количество разных товаров. Предполагалось, что водитель никак не может узнать, в чем нуждается магазин, пока сам не увидит. Но эту проблему удалось решить. Теперь предприятие получает подробную информацию о продажах в магазине, и его работники точно знают, что заканчивается, а что еще лежит на полках. На основании этих данных они для каждого магазина собирают соответствующее количество недостающих товаров, к каждой посылке скотчем приклеивают счет и грузят все в фургон в той последовательности, в какой потом будут выгружать. Водителю остается лишь занести посылку в магазин и ехать дальше. Вот так, используя в своем процессе детальную информацию о продажах, предприятие смогло повысить эффективность труда водителей и значительно сократить объем перевозимых товаров.
Когда . Вы уже могли видеть действие этого принципа на примере процесса обработки претензий в страховой компании Progressive Insurance, но это была лишь верхушка айсберга. Есть множество других способов использовать при проектировании процесса принцип когда : сдвинуть какой‑то шаг вперед или назад во времени, производить одновременно те действия, которые раньше шли друг за другом, или даже полностью изменить порядок действий.
Руководство главной городской больницы Нью‑Йорка решило проводить больше операций на сердце. Для этого у клиники было достаточно квалифицированных врачей и медицинской техники, но в нее привозили мало пациентов. Причина была в том, что лечащий врач, отправляющий больного в клинику, слишком долго не мог получить ответ на запрос о возможности принять пациента на операцию. Иногда на это уходило до девяти часов, и когда ответ приходил, пациент чаще всего уже находился в другой больнице. При изучении проблемы причина задержки была найдена сразу же: на запрос лечащего врача специалисты клиники отвечали только тогда, когда для больного уже было готово место в палате. Как будто врач после получения согласия мог в доли секунды доставить пациента в клинику, где для того не нашлось бы койки. Но, если учесть манхэттенские пробки, ясно, что у пациента уходило на дорогу довольно много времени. В новом процессе лечащий врач, обратившись в клинику, получает немедленное согласие принять больного. В результате пациентов в отделении сердечно‑сосудистой хирургии стало значительно больше.
