Результаты предприятия. Это не те результаты, на основании которых обычно рассчитывается часть премиальных сотрудников компании. Ведь, как правило, работники не знают, как улучшить эти результаты, они расстраиваются и предпочитают вообще ничего не делать. В нашем случае результаты предприятия отражают, насколько хорошо согласована работа разных процессов, например процесса «работа с поставщиками» и процесса «материальное снабжение», и как это сказывается на эффективности общего процесса «снабжение». Кроме того, эта группа может включать в себя показатели, демонстрирующие, как процесс «снабжение» скоординирован с процессом «выполнение заказов».
И наконец, профессиональный рост сотрудников имеет большое значение для непрерывного развития и повышения уровня зрелости предприятия. Эти показатели могут говорить о том, насколько хорошо работники понимают процесс «материальное снабжение» или связь процесса «снабжение» с процессом «выполнение заказов» или как оба этих процесса влияют на эффективность работы предприятия в плане экономичности и доходности. Полезно бывает измерить и навыки ведения переговоров, необходимые для работы с поставщиками, а также умение составлять контракты. Наконец, можно оценить, насколько хорошо сотрудники умеют улаживать споры среди членов команды или других участников процесса.
С таким подходом связаны определенные трудности. К примеру, если человек знает, что его зарплата зависит от личного вклада в общее дело, он вряд ли захочет тратить время на свое обучение и профессиональное развитие. Этот момент действительно стоит продумать, особенно в компаниях, где процессы тесно связаны друг с другом и неэффективная работа в рамках одного из них может повлиять на работу всего предприятия. Вам необходимо найти равновесие. Подобно тому, как руководство компании постоянно ищет компромисс между текущей эффективностью и будущими доходами, в управлении процессами тоже нужно найти баланс между стратегическими целями процесса и стратегией всего бизнеса. Поэтому требуется изменить систему вознаграждений не только для исполнителей, но и для руководителя процесса, а также для начальников отделов, а показатели эффективности должны учитывать как тактические, так и стратегические цели компании. Помните о том, что руководитель процесса отвечает за проект, а менеджеры и исполнители отвечают за его реализацию и все без исключения несут ответственность за окончательный результат. Необходимо пересмотреть всю систему вознаграждений, даже порядок присуждения звания «Лучший работник месяца» и другие традиционные способы стимулирования труда. Помнится, в университете преподаватели регулярно отмечали посещаемость студентов. Хотите – верьте, хотите – нет, но в некоторых компаниях работников награждают за постоянное присутствие на работе. И что в итоге? Гриппующие сотрудники с высокой температурой ковыляют на работу, хотя для них, да и для всех остальных было бы лучше, если бы они остались дома. Такого рода стимулирующие методы обязательно нужно пересмотреть, чтобы они формировали правильное поведение работников и не расходились с задачами процесса. От показателей эффективности зависят действия работников. Системы вознаграждений, используемые сейчас на предприятиях, конечно, достойны всяческого уважения, но они слишком часто приводят не к тем результатам, которые нам нужны. В традиционных организациях подобные системы вознаграждений порождают корпоративных героев, а мы знаем, что в процессно‑ориентированной компании героям нет места. Наличие героев говорит лишь о том, что процесс не работает.
