– Под технологиями мы будем понимать методы управления, делегирование, наставничество, ротацию сотрудников, изменение содержания их труда, обучение. – Прилипкин произнес все это на одном дыхании и с гордостью уставился на Запугалова. Видя ошеломление от произведенного фурора, Прилипкин воодушевился и чуть тише продолжил:
– Вы готовы подготовиться ко вторнику в 10 утра?
– Значит, делегирование… – как-то очень зловеще прошипел Запугалов. – А то, что рабочее время существует для работы, ЭТО вам не ДЕЛЕГИРОВАЛИ?
– Я вас тоже не на танцы приглашаю, – обиделся Прилипкин. – Хотя, может, суббота в 11:00 вас устроит больше?
Просвистевший мимо прилипкинского носа кулак ознаменовал окончание переговоров. Запугалов с треском опрокинул стул и заорал:
– Я тебя так делегирую куда подальше, что ты и дороги обратной не найдешь!
С этим он скрылся в глубине коридора, откуда еще долго доносился его зычный голос, призывавший сбытовиков немедленно поднять объемы продаж и «родить из-под земли» с десяток клиентов. Куда он делегировал сбытовиков, слышно не было.
«Значит, он не будет принимать участие в деловой игре, – подумал Прилипкин. – Значит, поднимется производительность».
Делегирование – трудная задача для руководителей.
На практике: либо делегируется все, что нужно и не нужно (по разным причинам), либо не делегируется вовсе, и тогда руководитель = «микроруководитель», т. е. вникающий во все мельчайшие подробности текущей деятельности.
Чем объясняется?
• Руководитель слишком занят и не имеет достаточно времени.
• Руководитель не верит в то, что сотрудники могут самостоятельно выполнять работу правильно и в срок.
• Руководитель не знает, как эффективно осуществить делегирование.
При делегировании происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем.
Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская ответственность – передается подчиненному.
Управленческая ответственность включает в себя:
• выбор исполнителя;
• наделение его полномочиями;
• помощь;
• контроль.
Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:
• правильно ли он выбрал исполнителя?
• наделил ли его полномочиями?
• оказывал ли ему помощь?
• контролировал ли ход выполнения задания?
Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным или устным, чтобы все подчиненные сотрудники осознали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться на основании мнения ответственного исполнителя.
