Три круга лидерства | страница 22
– Завтра к тебе придет коуч. Учить тебя будет.
– А в чем я провинился? Что я делаю не так?
В этом случае работа коуча осложняется донельзя. Первый шаг коуча, на котором базируется вся работа, – это установление доверительных отношений, раппорта, взаимопонимания. А в вышеописанном примере таких отношений и близко нет – линейный руководитель воспринимает коучинг как наказание! В лучшем случае результатом будет потерянное время для обоих, в худшем – производительность линейного руководителя упадет, ведь он будет считать, что делает что-то настолько непонятное, что руководитель «сам разобраться не смог – прислал специалиста». И такие случаи, к сожалению, все еще нередки в наших компаниях. Культуру использования коучинга, как инструмента повышения производительности линейных руководителей, лишь предстоит создавать.
Но предположим, что клиент на коучинг, т. е. линейный руководитель, готов к коучингу. Сам пришел и говорит: «Шеф, я знаю, что с вами работает специалист, коуч, который помогает решать нестандартные ситуации. А у меня как раз такая ситуация сейчас сложилась – сам справиться не могу и вас загружать не хочу. Можно ли нас познакомить, глядишь, и решим чего?». Кого же выбрать в качестве коуча для линейного руководителя: себя, внутреннего специалиста или коуча со стороны?
Наверное, идеальным вариантом было бы обучение руководителей любого звена хотя бы базовым навыкам коучинга. Ведь в простейшем смысле коучинг – это умение задавать «правильные» вопросы. Некоторые из них приведены в таблице 3, примерно в той последовательности, в которой они используются профессиональным коучем в ходе сессии.
Таблица 3.
Некоторые примеры коучинговых вопросов
Госсен П. Трансформация бизнеса. 2009
Просто ведь, правда? Конечно, в работе коуча есть большое количество нюансов. Это именно то, за что специалисту платят деньги. Но начинать можно с простого, ведь вы тоже заинтересованы в эффективности работы своих подчиненных, не так ли?
Второй вариант (и нам кажется, он будет набирать популярность в ближайшее время) – это обучение сотрудников HR-отдела основам коучинговой работы. Есть еще один нюанс коучинга – это работа на уровне структуры мышления, а не содержания. Иными словами, не «что я должен сделать, чтобы решить задачу» а «как я должен мыслить, чтобы ее решить? Как мне учитывать ограничения, как продумать разные варианты, что меня тормозит в процессе достижения цели, чего я боюсь и как я могу сдвинуться с места в решении задачи?» И здесь как раз работа может быть передана специалисту отдела персонала, который должен уметь и отношения налаживать, и вопросы задавать, и стремиться повысить эффективность работы всей компании, в т. ч. помогая линейным руководителям компании быть более результативными.
