3. Повторяющиеся наблюдения и эксперименты выступают в науке в роли проверки наших предположений, или гипотез (то есть являются несостояв-шимся опровержением).
В данной главе мы привели обоснование методу Голдратта, при помощи которого он локализовал проблему как коренящуюся в существующей теории. У нас нет объяснений, как он вывел решение этой проблемы, а именно как пришел к мысли, что нужно совершенствовать управление неопределенностью. И вряд ли кто-либо, не обладающий познаниями и опытом Голдратта, смог бы прийти к тому же решению. Исходный метод PERT и вытекающее из него проектное моделирование показывают, что и другие осознавали наличие проблемы неопределенности.
В существующей парадигме работа с неопределенностью сводится к тому, что параметры каждой проектной работы предсказываются с точки зрения управления рисками, а это вновь свидетельствует о том, что люди понимают необходимость учета вариабельности. Однако ни в одном из существующих решений, в отличие от метода критической цепи, управление неопределенностью не входит в основу системы управления проектом. Мой подход к ССРМ показывает, что буфер служит для управления общими причинами вариаций, а традиционное детерминированное управление рисками нацелено на потенциальные отклонения, вызванные особыми причинами и неопределенностью. Это один из примеров того, как ССРМ использует преимущества шести сигм и TQM в приложении к критической цепи.
Теория критической цепи видит причины превышения сроков в явлении статистических колебаний (неопределенность или вариабельность) и взаимозависимости событий. Метод критического пути этих факторов не учитывает. По СРМ в графике используются строго определенные длительности операций, четкие даты начала и окончания работ. Этот механистический подход в совокупности с особенностями человеческого поведения приводит к срыву графиков. Срыв ведет к превышению бюджета и неполному выполнению проектного задания. И, вероятно, самое главное: новая теория объясняет, каким образом метод СРМ, обуславливая использование при планировании работ подхода типа «победитель — проигравший», вызывает большинство психологических проблем, присущих системе управления проектом.
Для начала работ человеческие ресурсы являются таким же граничным условием, как и наличие всех исходных данных и материалов. Ресурсы — необходимое условие для выполнения операции. По методу СРМ вполне можно решить проблему ограниченных ресурсов, определив сначала критический путь, невзирая на ресурсы, а потом уже оценить влияние имеющегося ресурсного ограничения. Иными словами, исходное предположение при определении критического пути говорит нам, что ресурсы ограничением не являются. Считается, что они неисчерпаемы. Мне не удалось найти обоснований этой установке. Голдратт легко выявил данную скрытую установку, так как в производственных системах, с которыми он работал, она была очевидным фактом [4].
