Вовремя и в рамках бюджета | страница 68
1. Проекты часто идут с нарушением графика.
2. Проекты часто идут с превышением бюджета.
3. Чтобы уложиться в срок и в бюджет, часто приходится жертвовать содержанием проекта.
4. В проектах происходит слишком много изменений.
5. В компаниях, где одновременно реализуется множество проектов, часто идет борьба за ресурсы.
6. Длительность проектов все растет.
7. Многие проекты останавливаются, не дойдя до цели.
8. Проектные работы оказывают серьезное давление на большинство участников.
Нежелательные явления — это то, что нам не нравится в существующей системе. Хороший способ проверить, что перед нами действительно НЯ, — сформулировать предложение типа «Меня действительно беспокоит то, что.». Ваш список НЯ может включать в себя какие-то иные пункты, чем вышеперечисленные. Если нужно, дополняйте или сокращайте приведенный перечень.
ТОС помогает нам понять, что все эти явления — непосредственный продукт работы проектной системы, в которой мы в данный момент находимся. Хотя это и не преднамеренные результаты, их стабильное присутствие свидетельствует о том, что они — прямое следствие действия системы. Значит, где-то в системе есть нечто, вызывающее появление этих НЯ. Ввиду того, что нежелательные явления наблюдаются в любых типах проектов во всех сферах бизнеса и в разных видах культур, мы можем сделать вывод, что тип проекта, бизнеса и культуры не является первоочередным фактором или воздействием, вызывающим появление таких результатов. ТОС подводит нас к мысли, что НЯ — это следствие некоего глубинного конфликта или дилеммы, универсальных для любого окружения. Чтобы определить, что менять, необходимо выявить эту дилемму — ограничение существующей системы.
Как утверждается в главе 1, любой стоящий проект стоит делать быстро. Причина в том, что инвестирование в большинство проектов начинается с самого их запуска, однако окупаться эти инвестиции начнут только тогда, когда проект будет реализован. Таким образом, цель уже начатого проекта — завершить его как можно быстрее. Рассмотрим, что является ограничением для достижения данной цели.
В большинстве реализуемых сегодня проектов используется метод критического пути СРМ, разработанный в начале 1950-х и являющийся «гвоздем» большинства учебных программ по управлению проектами. (Я знаю, о чем говорю. Сам веду некоторые из них в Университете Феникса). Он же описан и во всех работах по управлению проектами. На рис. 3.2 показан типичный график, построенный методом критического пути. Самый длинный путь в диаграмме — критический путь.
