Метод бережливой трансформации
Как может лидер команды и его немногочисленные помощники проделать всю работу? Главное – составить карту существующего процесса (потока потребления и потока обеспечения) – в том виде, в каком он реально осуществляется. Единственный способ это сделать – полностью отследить весь процесс и побеседовать с потребителями и сотрудниками всех служб, отделов и компаний, которые с ним соприкасаются. Как мы уже неоднократно отмечали, чтобы эта прогулка оказалась максимально полезной, в ней от начала до конца должны принимать участие все менеджеры этой и внешних компаний, соприкасающиеся с потоком обеспечения в различных службах и подразделениях.
Как должен выглядеть этот процесс? Хотя в конкретных случаях и возможны незначительные отличия, можно тем не менее выделить несколько общих и фундаментальных характеристик.
• Четко сформулируйте цель процесса. Это та ценность, которую потребитель хочет получить, и то, чего компания должна добиться с точки зрения рентабельности своих инвестиций, чтобы выжить и преуспеть. Чтобы быть устойчивым, любой процесс обеспечения должен приводить к достижению этой цели.
• Разработайте показатели, позволяющие оценить степень достижения этой цели. Попытайтесь, в частности, измерить способность нынешнего процесса обеспечивать потребителя именно тем, что нужно, и тогда, когда нужно – например, с помощью показателя вероятности того, что он всегда найдет в магазине желаемый товар, когда бы он ему ни потребовался. Определите, в какой степени данный процесс решает проблему полностью: сколько звонков в службу помощи или бюро ремонта потребитель должен сделать, чтобы получить желаемую ценность? Можно также рассчитать общее время цикла и запасы в процессе, требуемые для обеспечения данного уровня обслуживания. Это хорошие показатели потерь времени служащих и общих затрат процесса. И наконец, сопоставьте затраты процесса с тем, что потребитель готов заплатить. Тогда вы поймете, каков промежуток между приемлемым и неприемлемым результатом.
• Запишите все шаги, выполняемые в ходе этого процесса от начала и до конца как потребителем, так и поставщиком. Главное описать не то, что должно происходить, а то, что действительно происходит, основываясь на непосредственных наблюдениях. В любой компании процесс, какой он есть на самом деле, несколько отличается от того, каким он должен быть. Нередко эта разница огромна, и обнаружить ее очень полезно. Описывать же то, что должно происходить, вместо того, что происходит на самом деле, для совершенствования процесса не только бесполезно, но и вредно.
