Это в высшей степени стратегическая задача, поскольку бережливый лидер вполне может прийти к выводу, что структура компании и ее место в общем потоке обеспечения должны измениться. Перефразируя знаменитое высказывание Альфреда Чендлера «стратегия предшествует структуре»{81}, можно сказать, что в бережливом мире «стратегия предшествует процессу, а процесс предшествует структуре». Иными словами, сначала определите ценность, потом определите процесс предоставления желаемой ценности и только потом создайте организацию, способную осуществлять этот процесс.
Чтобы привести конкретный пример, достаточно вспомнить, как приступила к переосмыслению своих основных процессов компания Tesco (создавшая с этой целью небольшую команду, работающую над преобразованиями и описанную выше). Она быстро пришла к выводу о том, что следует реструктурировать организацию для создания магазинов всех форматов с единой обслуживающей их системой обеспечения. Результатом этого решения стала покупка множества магазинов у дома, призванных заполнить нишу розничной торговли, открытие средних магазинов, подобных Metro, а также экспериментирование с интернет-торговлей в целях повышения ее эффективности. Это решение привело к изменению взаимоотношений Tesco с ее поставщиками. Их попросили производить товары чуть ли не мгновенно, чтобы выполнять заказы, генерируемые непосредственно покупателями. Такие требования шли вразрез с давно сложившейся в отрасли практикой хранения крупных партий товаров на складах для удовлетворения будущего спроса, определенного с помощью сложных методов прогнозирования.
Как будет работать бережливый лидер, отвечающий за решение этой задачи?{82}
Во-первых, ему понадобится персонал, но очень немногочисленный. Мы всегда поражаемся, когда генеральные директора, директора по производству и вице-президенты по стратегии нанимают армии консультантов для проведения сложных изысканий в области стратегии. Взамен сильный лидер команды, вхожий ко всем высшим менеджерам, вместе с небольшой командой помощников, обладающих навыками процессного мышления и не заинтересованных в сохранении прежних методов работы, может очень быстро оценить нынешнее положение дел и предложить возможные альтернативы.
Во-вторых, в компаниях с разными потоками обеспечения для разной продукции или разных групп потребителей лидеру бережливой трансформации, возможно, понадобится назначить ответственного за каждый из этих потоков. В большинстве случаев, когда компаниям удавалось добиться успеха, всегда находились «весьма перспективные» руководители, стоявшие всего на одну ступеньку ниже бережливого лидера и возглавлявшие какой-нибудь отдел или службу. Им либо дополнительно поручали возглавить команду по оценке процессов, либо переводили их на короткий срок на другую работу по руководству проведением анализа. Ответственный за трансформацию должен понимать, что успех в этом повлияет на его дальнейшую карьеру. Тогда и высшим руководителям, и всем остальным в компании станет ясно, что трансформации придается большое значение.
