Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком | страница 80
Форма для отливки кирпичика
После кропотливого анализа каждой из 14200 деталей, являющихся частью вселенной LEGO, дизайнерская лаборатория обнаружила, что 90 процентов новых элементов использовались всего один раз. Многие компоненты дублировали друг друга. В их число входили восемь минифигурок полицейских и шесть поваров, причем различия между ними практически отсутствовали. В борьбе с подобными излишками лаборатория урезала число компонентов более чем на 50 процентов. Когда она уменьшила число поваров с шести до одного, дизайнеры стали протестовать, а некоторые фанаты недовольно загудели. Чтобы успокоить преданных поклонников бренда, фирма обратилась к помощи юмора: она провела шутливую онлайн-панихиду по «мертвым поварам».
Повторяющиеся фигурки полицейских и поваров символизировали бесконтрольные и слишком нестандартные инновации, которые едва не разорили Группу. В 2004 году новое руководство компании вернулось к практике, которую фирма когда-то оставила, – жесткому ограничению затрат на производство всей продукции.
Начиная с конца 1980-х годов, все команды разработчиков LEGO перед началом работы над новым проектом знакомились с полной стоимостью производства (FMC) определенного набора. Она включала все расходы, связанные с проектом, – на приобретение сырья, отливку кирпичиков и других деталей, составление и печатание инструкций, упаковки для набора и отдельных элементов и даже амортизацию формовочного станка. Ни одной команде не разрешалось превышать FMC, ведь это было посягательством на прибыль Группы.[7]
В конце 1990-х годов, когда в компании все кипело и бурлило, руководство разрешило разработчикам выходить за пределы FMC. Последствия этого решения были ужасающими. Освободившись от финансовых ограничений, дизайнеры фабриковали все больше и больше специализированных элементов. Но они пустились в подобный «загул» не сами по себе. Их подталкивало начальство, которое хотело видеть в портфолио совершенно новые, экзотические модели, такие как Galidor, Джек Стоун и Explore, требовавшие совершенно отличных компонентов. Хотя разработка новых деталей могла быть обоснованной, их невероятное количество серьезно осложнило жизнь Группы. Расходы на покупку новых форм для производства специальных деталей быстро росли. То же самое было справедливо и для затрат на управление производством и упаковкой специализированных компонентов. В итоге компания, значительно ускорив темп инноваций, лишила себя дохода.
