● Хотя руководство фирмы поощряло и даже настаивало на принятии рискованных решений, оно не всегда было готово терпеть наиболее частый результат таких решений – неудачу. Как и в случае с отказом Чикколеллы от обсуждения провала KidPad, вместо того чтобы учиться на ошибках, LEGO нередко предпочитала вычеркивать их из памяти.
● Если использовать фразу из поднадоевшего жаргона Apple, Плаугманн и его помощники призывали людей «думать иначе» и отклоняться от нормы. Дети хотели играть, а не строить. Кирпичик выбросили, в ассортимент ввели колоритных и угловатых персонажей. «Новое и отличное» имело приоритет перед «старым и одинаковым». Но когда люди стали выражать несогласие и спрашивать, разумно ли отвергать такой любимый многими бренд, как DUPLO, руководство компании приказало скептикам замолчать. Поступая так, оно предало один из главных принципов по-настоящему инновационной культуры – право на инакомыслие.
Пауль Плаугманн и его команда были не первыми топ-менеджерами в истории бизнеса, которые жестко обращались со скептически настроенными подчиненными. Несомненно, для того чтобы изолированная и негибкая культура LEGO приняла нововведения, иногда требовалось продвигать их силой. Плаугманн умел масштабно мыслить и решительно действовать, за что его можно похвалить. И некоторые из инноваций компании могли бы стать успешными, имей они четкое направление и фокус.
● Независимо от того, насколько правильной была стоявшая за LEGO Explore идея – развивать творческое мышление дошкольников, – неспособность продемонстрировать конкурентное предложение бренда и согласовать усилия миланских и биллундских дизайнеров похоронило линейку.
● Компания остро нуждалась в оцифровке физических кирпичиков, но руководство фирмы давало «дарвинистам» слишком много заданий и не сумело хорошо их интегрировать в организацию.
● Поиск LEGO нетронутых рынков был вполне обоснован, но ей не хватало механизма обратной связи для определения потенциально убыточных продуктов до их запуска в продажу (Джек Стоун), а также корректировки проблемных, но в то же время перспективных продуктовых линеек.
● Прежде всего компания не разработала правильный порядок и не определила необходимый темп внедрения ее бесчисленных инноваций. Строительство нового тематического парка LEGOLAND каждые два-три года, открытие трехсот фирменных магазинов к 2005 году – эти и им подобные широкомасштабные и дорогостоящие начинания легли непосильным грузом на плечи руководства корпорации, а заодно и на ее балансовую ведомость.
