Но потенциальный запуск сотен фирменных магазинов повышал уровень тревоги ритейлеров с умеренного до максимального. Даже внутри самой компании план встретил жесткую критику. «На тот момент магазины были не очень успешной, но при этом весьма дорогой затеей, – сказал Кнудсторп, чьим первым поручением в ранге стратега компании был надзор за фирменными магазинами. – Что еще важнее, они представляли угрозу розничному бизнесу».
Что касается тематических парков, у Группы не было ни подходящих управленческих ноу-хау, ни безмерно глубокого кармана для обеспечения успешности проекта. Хотя тематический парк в Биллунде приносил прибыль, новые объекты в Калифорнии и Германии быстро стали убыточными. Строительство каждого из них обошлось компании в полтора миллиарда крон, и оба принесли фирме операционные убытки в размере 300 миллионов крон в первый год работы. «Парки лишали их денег, а они хотели строить еще, – удивляется скептически настроенный Йеспер Овесен, ставший в конце 2003 года главным финансовым директором LEGO. – Это было чистой воды помешательством».
В здравом рассудке или нет, но компания действительно использовала весь спектр инноваций. Однако она оказалась слишком близорукой, чтобы замечать многочисленные предупреждения, свидетельствующие о том, что было бы слишком опрометчиво делать главную ставку на продукт, основанный на непроверенном телесериале, или, например, что не стоило рассчитывать, будто компания осилит руководство тематическими парками и большим числом магазинов при их одновременном запуске. LEGO забыла, что внедрение амбициозных инновационных проектов должно осуществляться поэтапно, путем зондирования почвы и внесения постоянных корректив. Только так можно было избежать существенных рисков.
Формирование культуры инноваций. Под каким углом ни посмотри, новое руководство Группы сумело создать плодородную почву для взращивания инноваций, которые дали начало целому ряду больших начинаний. Но с точки зрения инновационного менеджмента Плаугманн и его команда управленцев слишком часто довольствовались полумерами. Они никогда не поддерживали «разношерстные» инновации таким образом, который позволил бы собрать богатый урожай. Только подумайте:
● Поняв, что они не смогут привлечь нужное число талантливых дизайнеров в Биллунд, руководители пошли от обратного и организовали работу маленьких проектных команд по всему миру. Но они не смогли обеспечить их прочную связь с подразделениями компании, которые занимались разработкой ключевых продуктов. В результате форпосты Группы превратились в сиротские приюты: из них выходили идеи, к принятию которых дизайнеры в Биллунде не были готовы.
