Главной причиной гибели «Дарвина» стало желание сделать слишком много за весьма короткий срок. Перед участниками проекта поставили чрезвычайно трудоемкую математическую задачу – представить сложные фигуры в трех измерениях. Сложность задачи усугублялась недостатком концентрации. «Дарвинистов» буквально разрывали на части; они выполняли различные поручения, от создания цифровых версий конкретных продуктовых линеек до перевода тысяч деталей LEGO в трехмерное измерение. В итоге команда проекта выбрала неправильную модель данных для воспроизведения различных фрагментов конструктора, поэтому всю проделанную работу пришлось отправить в брак.
Крах «Дарвина» произошел как из-за технологических ошибок, так и по причине управленческих промахов. Многие относились к проекту без особой симпатии отчасти из-за того, что его участники имели особый статус по сравнению со всеми остальными сотрудниками. Команда работала в отдельном здании на окраине Биллунда, поэтому она не была полностью интегрирована в организацию. Основатель проекта ездил на «Порше», машине, которую не часто встретишь на дорогах маленького городка. Поползли слухи о том, что корпорация раздает роскошные авто ведущим специалистам «Дарвина», чтобы они согласились променять Бостон и Кремниевую долину на захолустье, в котором размещалась штаб-квартира Группы. Даже если слухи не соответствовали действительности, благосклонность руководства к «дарвинистам» была налицо.
«Чего бы мы ни просили – в том, что касается людей и денег, – нам ни в чем не отказывали, – прокомментировал Бьорн Твесков, отвечавший за программную часть проекта. – Вслед за одним чеком нам были готовы тут же выписать другой».
Впрочем, «Дарвин» не получил от топ-менеджеров фирмы двух вещей, в которых он больше всего нуждался – четкого направления и конструктивной критики, которая удерживала бы проект на правильном пути. «Дарвин» располагал крупнейшей в Скандинавии студией компьютерной графики. Его дизайнеры могли совершать путешествия в виртуальную реальность и жонглировать данными, делая с ними все, что угодно. Но они так и не создали цифровые инструменты, которые могли бы использовать другие отделы фирмы. Поэтому проект не имел широкой поддержки в компании. Он нуждался в серьезной корректировке курса, но так никогда ее не получил.
«У нас не было надлежащей обратной связи, и мы не могли проверить свою работу реальностью, – объясняет Твесков. – Честно говоря, в высшем руководстве компании напрочь отсутствовали специалисты по программному обеспечению или те, кто хорошо разбирался в цифровых технологиях. Сложно предоставить грамотную обратную связь, если ты не знаешь предмета».
