«Раньше дети не могли создавать свою собственную модель и снимать фильмы с ее участием, – заявляет Джон Салертц, стоявший во главе разработчиков MovieMaker. – Это был совершенно новый вид игрушек».
Творчески используя стратегию «голубого океана», Группа стремилась не только к тому, чтобы занять свободную нишу благодаря наборам от Стивена Спилберга, но и хотела привлечь внимание детей к более традиционным продуктам, таким как «Пираты». Новая камера и программное обеспечение позволяли снимать фильмы, в том числе про пиратов. Таким образом датчане рассчитывали, что набор Spielberg MovieMaker активизирует продажи классических линеек. Если бы их стратегия оказалась успешной, Spielberg MovieMaker, совершенно новое творение в духе стратегии «голубого океана», освободило бы пространство для старожилов «красного океана» – «Пиратов» и им подобных.
Ориентация на клиентов. Наверное сегодня не существует стратегов бизнеса, которые не согласились бы с тем, что успешное продвижение бренда неразрывно связано с изучением предпочтений клиентов. Точка зрения покупателей должна ставиться во главу угла. И LEGO умела смотреть на мир глазами находчивых семилетних мальчиков. Но вскоре после прихода Плаугманна компания решила повысить свои продажи за счет привлечения другого покупателя.
Команда внештатных консультантов провела опрос, который показал, что две трети детей на Западе отказывались от традиционных игрушек и переходили на электронные игры еще в раннем возрасте. Из этого Плаугманн и его помощники сделали вывод, что им необходимо переломить сложившуюся тенденцию. Вместо того чтобы стать ведущим производителем игрушек для относительно небольшого количества детей, которые любят строить, фирма решила переориентироваться на работу с более многочисленной группой детей, предпочитающей конструктору другие развлечения. Этот поворот чуть позднее был отражен в руководстве Чикколеллы по брендингу, в котором присутствовали и такие шокирующие слова: кирпичик, главное достояние компании, одновременно является главным сдерживающим фактором ее роста.
Как и всегда, LEGO делала акцент на клиентах. Но внезапно на первый план вышла совершенно другая группа потребителей – дети, которые хотели видеть результат в максимально короткие сроки и считались не такими умелыми строителями. «Мы сильно переживали по поводу того, что дети больше не могут строить, – вспоминает Нильс Милан Педерсен, внештатный дизайнер компании, проработавший на нее долгое время. – В частности, бытовало мнение, что американские дети не могли собирать конструктор так же хорошо, как они это делали в восьмидесятые. Нам указали на необходимость сильного упрощения наборов».
