В их матрице вознаграждения одним из показателей с большим весом должен быть показатель уровня удовлетворенности клиентов.
Довольно часто российские компании ограничиваются вознаграждением менеджеров по продажам за достижение индивидуальных результатов. Кроме того, в конце года подводятся итоги и определяются самые лучшие продавцы, которые награждаются ценными призами: холодильником, микроволновкой, телевизором и т. д.
Однако зададимся вопросом: на что направлено такое стимулирование? Скорее всего, на поощрение индивидуалистов, не желающих делиться опытом, знаниями и навыками с коллегами. А зачем? Если менеджер передаст свой опыт или научит коллегу правильно выстраивать отношения с клиентами, то он может потерять лидерство в продажах, а значит, не получит не только признания, что, конечно, тоже ценно, но и тот же самый холодильник или телевизор.
Поэтому помимо оплаты вознаграждения за индивидуальный вклад мы должны стимулировать менеджера по продажам на достижение коллективных результатов, т. е. на выполнение целей всего отдела. Поступая таким образом, мы мотивируем сотрудника на взаимопомощь, взаимоподдержку и использование командного подхода.
Какое соотношение применить – 80:20 или 60:40, зависит от специфики компании и ситуации в отделе продаж. Например, если в отделе работают три сильных и семь слабых менеджеров и вы примените вариант 60:40, то получится, что первые получат свои 60 %, но всегда будут недополучать 30–40 % из-за невыполнения плана всем отделом (виной тому – большое количество слабых продавцов).
И что в таком случае произойдет? Скорее всего, сильные менеджеры посчитают такую ситуацию несправедливой и уволятся. Вы потеряете хороших специалистов. Вот вам и результат бездумного, «тупого» применения вроде бы эффективной системы.
Таким образом, как мы видим, в зависимости от целей, жизненного цикла, проблем и особенностей компании система вознаграждения менеджеров по продажам может быть различна. Единого подхода не существует. Схема, которая эффективно работает в одной компании, совсем необязательно будет так же действенна в другой.
Нужно ли премировать поддерживающие подразделения?
Достаточно легко определить KPI для сотрудников и руководителей основных подразделений, но гораздо проблематичнее установить цели и показатели для поддерживающих (оказывающих услуги) подразделений. Чаще всего в российских компаниях используются финансовые показатели. Но если сотрудник не видит прямой связи между ними и своей деятельностью и не может оказать на них влияние, будет ли он мотивирован на достижение поставленных целей? Скорее всего, нет. Поэтому, устанавливая цели и показатели поддерживающим подразделениям, рекомендуем это делать в том случае, если сотрудник/руководитель действительно может на них повлиять. Если же влияние непрямое, то нужно устанавливать данный показатель с маленьким весом.
