Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI | страница 40

Для того, чтобы выстроить систему управления по результатам, нужно определить возможные категории премирования.

Категория A: топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат.

Категория B: руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат.

Категория C: руководители и сотрудники так называемых «поддерживающих» подразделений или подразделений, оказывающих услуги.

Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по целям.

В зависимости от категории сотрудников устанавливается период постановки целей (исходя из практического опыта российских компаний) и процент к окладу (табл. 7.1).

Таблица 7.1. Период постановки целей

Организация должна сама определиться в сроках постановки целей.

Чем выше уровень ответственности, тем выше должна быть доля риска сотрудника.

Иначе говоря, потери топ-менеджеров в случае недостижения компанией своих целей должны быть больше, чем рядового сотрудника, поскольку и степень влияния руководителей на конечный результат гораздо выше.

Рассмотрим алгоритм формирования переменной части ЗП (рис. 7.2).

Как видите, можно выделить четыре основных шага.

Шаг 1-й. Определение целей компании (KPI) в соответствии с принципом SMART

Важно проверить, насколько все установленные цели ему соответствуют этому принципу.

Часто проблема заключается именно в этом. Если ставятся недостижимые цели, то у сотрудников вместо мотивации возникает демотивация. Если цели неизмеримы, то их выполнение, скорее всего, оценивается руководителем субъективно, что тоже создает негативный эффект и т. д. Иными словами, если вы хотите, чтобы новая система оплаты была результативна, все цели должны соответствовать принципу SMART.

Для одной цели возможна постановка нескольких показателей эффективности.

Шаг 2-й. Декомпозиция целей (KPI) до уровня подразделений, отделов, сотрудников

Одна из наиболее распространенных ошибок – появление целей компании в матрице сотрудника (декомпозиция целей не была проведена).

Например, если в таблице целей экономиста стоит цель компании – рост прибыли, специалисту непонятно, как он может повлиять на ее выполнение (даже если он лично будет работать по 20 часов в сутки с высокой производительностью). Система становится для него непрозрачной, непонятной, мотивационный эффект теряется, и сотрудник будет продолжать работать так же, как и до ее внедрения.