• показатели внутренних бизнес-процессов – на выполнение целей и показателей, отраженных в клиентской составляющей, и т. д.
Например, в торговой компании, приведенной в примере, после осуществления такой проверки и выявления причинно-следственных связей пришлось отказаться от некоторых показателей в составляющей развития персонала: как выяснилось, некоторые из них не влияли на выполнение целей – как установленных в составляющей внутренних бизнес-процессов, так и определенных в клиентской составляющей.
Кроме того, руководство компании должно четко представлять, из каких средств будет выплачиваться премиальная часть ЗП при невыполнении финансовых показателей. Если вознаграждение по достигнутым показателям в нефинансовых сферах не выплатят из-за отсутствия прибыли, то сотрудники будут демотивированы и вряд ли в следующий раз проявят заинтересованность в выполнении показателей, да и скорее всего потеряют доверие и интерес к самой ССП.
Конечно, можно ввести предельно допустимое значение для финансового показателя. При его недостижении вознаграждение не будет выплачиваться полностью. В таком случае важно донести данную информацию до каждого сотрудника и объяснить необходимость введения такого ограничения всему персоналу.
Чаще всего начинают внедрять во взаимосвязи с ССП систему вознаграждения топ-менеджеров. Во-первых, легче провести декомпозицию стратегической карты компании до уровня подразделений, а во-вторых, это сразу дает ощутимый эффект.
А если решили идти далее, т. е. распространить данную систему вознаграждения на руководителей отделов, то для минимизации риска лучше начать с пилотного проекта для одного подразделения (легче всего – с коммерческого).
Какие трудности могут возникнуть при разработке системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП?
Одна из ошибок компаний, работающих над ССП, – ее усложнение.
Разрабатывают до сотни показателей для четырех составляющих ССП компании и вместо того, чтобы выбрать из них наиболее важные, разбрасывают эту сотню на руководителей и получают матрицы целей с 12–16 показателями. Естественно, возникают проблемы с их сбором и обработкой. Это называется «себе дороже», так как в результате не столько повышается эффективность деятельности, сколько растут временные и прочие затраты на сбор показателей.
Кроме того, когда их много, уже не вы определяете политику вознаграждения (для этого и нужно выбрать наиболее важные показатели и поставить нужные для предприятия по значимости веса), а руководители начинают управлять вами, т. е. у них появляется возможность выбрать и выполнить из 16 предоставленных им показателей именно те, которых им легче всего достичь (вес-то «размывается» до 8–10 %). В результате вы видите, что система не работает, «буксует», и поэтому от нее отказываетесь, после чего все облегченно вздыхают.
