Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития. | страница 47
Выявим основные требования ЗС (табл. 4.10).
Далее оценим власть ключевых ЗС, используя матрицу власти ЗС (рис. 4.9).
В целом выбранная стратегия соответствует ожиданиям ключевых ЗС. В данном случае стратег – Зебра сама является единственной ЗС, которая обладает полной властью. При этом с остальными ЗС необходимо работать следующим образом:
1. Лев – необходимо его накормить.
2. Бегемот, Жираф – необходимо обеспечить им веселье и еду.
4.6. Практикум «Пример формирования стратегии развития частного образовательного учреждения»
4.6.1. Идентификация вариантов стратегии развития
На основе проведенного стратегического анализа текущей ситуации сформулируем основные варианты стратегического развития Зеленодольского филиала ИЭУП. Для этого используем модельобщие стратегии по Портеру {рис. 4.10).
Таким образом, можно выделить следующие варианты возможного стратегического развития Зеленодольского филиала ИЭУП:
1. В части дневного и заочного обучения мы можем сконцентрироваться на лидерстве по затратам, ввиду того, что у филиала есть ряд источников низких затрат (ниже будет сказано подробнее).
2. В части дистанционного обучения мы можем сконцентрироваться на стратегии «дифференциации», так как у филиала есть возможность удовлетворить ожидания потребителей в части более свободного и удобного режима обучения.
Рис. 4.10. Общие стратегии по Портеру
3. Имея возможность поддерживать низкие затраты, мы могли бы сфокусироваться на подготовке специалистов какого-то одного профиля. Например, сфокусироваться на профессиональной переподготовке и повышении квалификации и работать только с организациями и предприятиями.
4. Другой вариант фокусированной дифференциации можно предложить, если сконцентрироваться на подготовке специалистов какого-то одного профиля. Например, только технологов общественного питания или специалистов гостиничного и туристического сервиса, которые очень востребованы городом.
5. Мы могли бы сочетать лидерство по затратам и дифференциацию за счет использования источников низких затрат и развития дистанционной формы обучения.
6. Переход от трансакционного маркетинга к маркетингу взаимоотношений, который может обеспечить качественное увеличение количества учащихся.
4.6.2. Выбор стратегии развития
Нами были сформулированы пять возможных стратегических направлений дальнейшего развития. Однако даже поверхностный анализ показывает, что реализация 3,4 направления весьма рискованна для филиала. Рынок образовательных услуг ВПО и СПО г. Зеленодольска сокращается и переход к подготовке по одной, двум специальностям, пусть даже и востребованным в настоящее время городом и поддерживаемым администрацией не позволит филиалу успешно функционировать даже в краткосрочной перспективе. Если пробовать сконцентрироваться на профессиональной переподготовке, то тут тоже рынок Зеленодольска нестабильный, объем его невелик и имеет множество конкурентов из числа государственных учебно-курсовых комбинатов.
