Критерии выбора владельца процесса:
1. Детальное знание своего бизнес-процесса
2. Компетентность и профессиональные знания
3. Возможность влиять на людей и способствовать изменениям и улучшениям в организации
4. Коммуникативные способности
5. Понимание важности порученного дела и надлежащая мотивация
6. Принцип управления процессами
Схема
7. Ролевая концепция процесса
Схема
8. Почему процессы и бизнес-роли, а не функции и должности?
Выделение таких ключевых объектов управления бизнесом как процессы и проекты связано с тем, что на их основе деятельность организации может быть описана системно, т. е. можно отразить самые важные аспекты деятельности, целостно показывающие, как работает организация для того, чтобы выполнить поставленные перед ней цели.
Общая картина процессов, на которой представлены все процессы организации, называется модель процессов верхнего уровня. Процесс верхнего уровня – это способ достижения основных целей организации.
Но некоторые цели организации не могут быть достигнуты в рамках ее регулярной деятельности, т. е. в рамках существующих процессов. Тогда для достижения этих целей становится необходимо выполнение специальных программа, т. е. проектов. Кроме того, есть такие цели, которые могут быть выполнены только комбинацией проектов и процессов.
Каждый процесс важен как структура, способствующая обеспечению безопасности деятельности организации, ее существованию, выживанию в бизнес-среде и устойчивому развитию.
9. Определение границ процессов
На первых этапах построения системы управления процессами, границы последних следует соизмерять с областями деятельности структурных подразделений, принимая во внимание зоны ответственности их руководителей. Сегментирование процессов – это выделение, так называемая «нарезка» процессов исходя из существующей функционально-ориентированной организационной структуры. Но нужно четко понимать, что процесс не равен перечню работ, которые выполняет структурное подразделение.
В последующем организация должна постепенно переходить к выделению и управлению сквозными, межфункциональными процессами. При этом организационная структура должна быть адаптирована к требованиям системы новых процессов. Наиболее полно этим требованиям соответствует матричная структура организации . Однако введение матричной системы управления будет эффективным в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников. Например, в компании «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет. Такой подход обеспечивает
