Кэллоуэй. Нельзя не признать, что при реализации ваших программ DeluxeSelect и Knowledge Exchange Collaborative вы действительно добились успеха в том, в чем многие компании терпят поражение, – вы смогли воплотить в жизнь хорошие идеи. Ведь ни для кого не секрет, что сегодня компании проводят много корпоративных собраний, после которых участники чувствуют себя невероятно вдохновленными, их мотивация значительно повышается. Но сделать так, чтобы, вернувшись на рабочие места и приступив к выполнению своих привычных обязанностей, сотрудники действительно начали реализовывать обсуждаемые на собраниях программы и идеи, довольно часто становится для компаний непосильным делом. Но вам, судя по всему, это удалось. Что стало залогом вашего успеха?
Фельц. В нашем случае ключом к успеху стала сосредоточенность на двух основных моментах: непосредственной поддержке руководства и полной подотчетности. Наши лидеры сделали все возможное, чтобы эта программа была принята, и выделили все необходимые ресурсы, чтобы указать людям правильное направление. Мы действительно верили в эту идею, ведь мы ее авторы и создатели. И ответственность за ее успех или неудачу полностью лежит на нас.
Ответственность за разработку программы была возложена на специально созданную команду, которая имела непосредственный доступ к ресурсам и пользовалась полной поддержкой руководства. Например, за реализацию программы Collaborative отвечает группа, которая получила название Office of Collaborative. Это очень талантливые люди, которые все свое рабочее время проводят в поиске наиболее эффективных способов выполнения своей задачи. Работа этой группы четко налажена. Здесь каждый знает, кто отвечает за ту или иную составляющую процесса: разработку, субсидирование, исполнение и т. д. Я вовсе не считаю, что это универсальная формула, но в нашем случае она действительно сработала.
Кэллоуэй. Да, это действительно основа основ. Но вы ведь знаете, что многие компании собирают своих сотрудников в конференц-залах, где они горячо обсуждают разные идеи, заполняют десятки графиков и диаграмм, описывают всевозможные идеи и инициативы. В конце собрания выносится решение приступать к делу. И… кто-то собирает и складывает все графики и диаграммы, а затем все расходятся по своим местам и ждут, когда появится кто-то, кто воплотит идеи в жизнь. Спустя три месяца эти же сотрудники, встретившись в кафетерии, говорят друг другу: «А что вообще происходит со всеми теми идеями, которые обсуждались во время собрания?» Почему компании не приступают к реальным действиям? Почему не нажимают на спусковой крючок?
