Как себя вести в трудных ситуациях
Давайте вернемся к тому, что обсуждали раньше. Этот очень важный вопрос заслуживает особого внимания.
Предположим, вы обращаетесь к оппоненту, а он стремится свести свою вину к минимуму, умолчать о подробностях происшедшего и избежать львиной доли ответственности. Он хочет ограничить проблему, как бы часто она ни возникала, одним случаем.
Например, продавщица, ваша подчиненная, предоставляет покупателям большие скидки, которые обходятся компании слишком дорого. Она жертвует прибылью ради того, чтобы получить комиссионные. Неделю назад вы говорили с ней об этом, и она согласилась следовать установленным правилам ценообразования. Пять минут назад вы снова услышали, что она предлагает клиенту огромную скидку. Вы заговариваете о проблеме: «Луиза, я думал, мы договорились, что вы не будете продавать товар по заниженной цене. Но только что услышал, что вы предлагаете его почти по себестоимости. Я что-то упустил?»
Луиза объясняет, что ей очень нужны комиссионные и она надеялась на ваше понимание. Что дальше?
Теперь вы на распутье. У вас две проблемы, а не одна: во-первых, нарушение ценового режима, или содержание проблемы, и во-вторых, совершенно новая проблема – продавщица не выполнила данного вам обещания. Многие не заметят разницы, но она очень важна. К несчастью, если говорить только о ценообразовании, проблема будет возникать вновь и вновь. Люди, хорошо умеющие решать проблемы, прекрасно знают это. Возникает новый вопрос, и они поднимают его: «Правильно ли я понял, что ты согласилась не нарушать правила ценообразования, но поскольку тебе нужны комиссионные, то все равно это сделала. Так?»
Эта фраза меняет ход дискуссии. Теперь вы обсуждаете не только ценообразование, вы подняли проблему нарушения обещания. Это гораздо более серьезный вопрос.
Для того чтобы продемонстрировать, как работает то, о чем мы говорили, приведем два примера. Начнем с простого: подчиненный не явился на важное совещание, и вы считаете, что он сделал это намеренно. Вы не стали придумывать историю, а вызвали его в офис, описали несоответствие поступка ожиданию в максимально безопасных выражениях, закончив вопросом: «Крис, я заметил, что вы не пришли на собрание, где должны были быть. Я не понимаю, в чем дело. У вас что-то случилось?»
Вот оно, простое предложение. Вы не выдвигали обвинений. У вас нет истории, которую подмывает рассказать. Вы завели разговор с глазу на глаз, описали факты (свои ожидания противопоставили тому, что произошло) и закончили вопросом. А теперь слушаете подчиненного, чтобы понять причину его поступка.
