Я готова предложить тебе некую классификацию причин невыполнения заданий, а ты сама соотнесешь их с конкретными ситуациями:
Нечеткий результат (цель). Думается, что у любой задачи должна быть мотивирующая цель. Ты не только ставишь задачу, но и объясняешь причину возникновения последней, а также цель, которую мы достигнем с помощью ее выполнения.
Страх неудачи. Допустим, твой сотрудник опасается, что ему не хватит компетенций для того, чтобы справиться с этой задачей. Понятно, что для него — это выход из зоны комфорта. Если ты определишь, что причина невыполнения задачи крылась именно в этом, предложи формы обучения. Обязательно закрепи положительный результат. По этой причине могут не выполнять задачу (а мы помним, что выполненной задача является только в случае 100 % достижения цели) люди, которые полностью ассоциируются с успехом. В этом случае также необходима дополнительная работа с этим «зажимом». Если задание действительно сложно, поинтересуйся, какие дополнительные риски видит твой сотрудник на пути к ее выполнению?
«Я не тот человек». Перепев предыдущей причины. Это, как правило, связано с весьма осторожным позиционированием себя: «У меня это вряд ли получится, вот Петров…». Такая причина также требует от тебя коучингового подхода к сотруднику и понимания, связано ли это с позиционированием (есть просто очень осторожные люди), либо с другими причинами.
Неприязнь к заданию. В любом функционале есть задачи, с которыми сотрудник справляется легко, это вызывает у него профессиональный интерес и даже определенный драйв. А есть задачи, которые вызывают неприязнь. Как можно с этим бороться? Есть один эффективный метод, который я называю «съесть лягушку». Научи своих сотрудников выполнять такие задачи в начале рабочего дня, чтобы весь день потом не был омрачен мыслью о ее выполнении.
Неумение. Твой сотрудник просто не умеет выполнять задания такого рода. Никогда до этого момента с этим не сталкивался. В этом случае поможет только обучение: наставничество, мастер-класс, тренинг, семинар или какой-либо другой формат. Все зависит от ситуации. Опять же возвращаю тебя к парадигме № 1 — если ты дашь время своему сотруднику для анализа задания — вряд ли эта причина будет лежать в основе его невыполнения.
Саботаж. Самая грустная причина. Здесь все просто: существует неприязнь к заданию. И обычно мы точно знаем, к каким задачам неприязненно относятся наши сотрудники. И существует неприязнь к тебе, к тону, каким ты эту задачу поставила. Эта причина требует прояснения ситуации в каждом конкретном случае. Видишь ли, в греческом языке существует восемь слов, обозначающих различные проявления любви. Мы же любые оттенки этого чувства обозначаем одним словом. Как ты уже поняла, речь пойдет о любви, вернее, принятии по отношению к руководителю. Зачастую в процессе интервью-собеседования я задаю руководителям самого разного уровня вопрос: «Каким видят Вас Ваши подчиненные?». Редко когда сразу отвечают на этот вопрос, зачастую задумываются. Мы редко задаемся вопросом, как нас видят другие люди. За многие годы руководящей работы я поняла: необходимо развивать в себе компетенцию обратного мышления, равно как и пришла к выводу, что к подчиненным бывает опасно поворачиваться спиной. Для того, чтобы потом не дать им возможности рыдать над «бездыханным телом». На них бесполезно обижаться, единственный выход — любить, мотивировать, быть спиной, делать так, чтобы отдел/департамент выполнял показатели. Другого они не прощают! Ты ответственна за все! Ты залог успеха или неудачи. От твоего характера, умения и тайных механизмов зависит благополучие всей команды.
