Страна хороших девочек, или Коучинг для успешных женщин | страница 53

Парадигма № 7 «Несогласие — не повод для саботажа». Если твоему сотруднику не удалось убедить руководителя в своей правоте и в необходимости изменения алгоритма, конфигурации, сроков выполнения задания, то он должен либо отказаться от участия в работе, либо выполнять ее в рамках имеющихся условий.

Мне представляется, что уместно рассмотреть этот случай отдельно.

Возможно, ты в своей практике сталкивались с такой ситуацией: ты практически готова принимать результаты поставленной задачи. Сотрудник твоего отдела принял эту задачу к исполнению и не проявил никакого неудовольствия или несогласия с какими-то ее параметрами. И вдруг в финишной точке контроля он обиженно начинает дискутировать: «А вы знаете, я считаю, что это (тут он называет причину предъявленной претензии) неправильно, так как…». И далее он излагает свой взгляд на ситуацию. Вполне вероятно, что его суждения абсолютно верны и справедливы, но это не меняет сути дела. Здесь категорично и единожды необходимо отослать своего сотрудника к парадигме № 1 или № 4. Во-первых, при получении задачи, можно и нужно взять тайм-аут для анализа ситуации и определения всех необходимых ресурсов, которые понадобятся для ее выполнения. Можно и нужно задать все необходимые вопросы. Можно и нужно выразить все возникающие сомнения. Либо, если возникли какие-то непредвиденные обстоятельства, необходимо в рамках парадигмы № 4 прийти с проектом решения, по крайней мере озвучить пакет ресурсов, который будет востребован.

Но твой сотрудник должен знать, что ты не потерпишь, чтобы несоблюдение сроков, параметров задачи, регламентов, процедур в финишной точке контроля было объяснено несогласием.

Данная парадигма, кстати, никак не означает, что твой сотрудник не имеет права на собственное мнение. Он может и должен, когда обстоятельства того требуют, оспаривать информацию или выражать несогласие с выводами. Если его компетенция позволяет увидеть какие-то ошибки, он обязан сообщить об этом руководителю, в противном случае его позиция будет выглядеть не очень красиво.

Еще более недопустима ситуация, когда твой сотрудник начинает размышлять, а его ли это функционал? Причем, делает это задиристо и задорно, задавая нетривиальный вопрос: «Доколе?». Это вообще недопустимая ситуация является будильником. Глас его означает, что ты что-то неправильно делаешь в принципе. Пора проанализировать поведенческую стратегию. Провести беседу с каждым сотрудником твоего отдела или департамента, и объяснить вышеизложенные парадигмы.