Анализируя препятствия к эффективному делегированию, профессор Уильям Ньюман выделил несколько причин возникающих трудностей. К ним относятся отсутствие доверия к подчиненным, боязнь риска и распространенное среди многих руководителей заблуждение, что «я сделаю это лучше». Такой подход ошибочен по двум причинам. Во-первых, тратя время на задание, которое может выполнить подчиненный, руководитель фактически перестает выполнять другие свои обязанности. Во-вторых, не разрешая подчиненным выполнять более сложные задания, руководитель создает препятствия к их профессиональному росту [441] .
...
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: тратя время на задание, которое может выполнить подчиненный, руководитель фактически перестает выполнять другие свои обязанности.
Что касается Черчилля, то инцидент с Фишером для него не прошел бесследно. Он сделает для себя соответствующие выводы, навсегда запомнив, что недостаток делегирования и конфликт с подчиненным могут стоить поста. Кроме того, внимательно изучив свои ошибки в Адмиралтействе, а также управление общим ходом военных действий в Первой мировой войне, Черчилль предложит свои решения для создания системы эффективного делегирования.
Четкий информационный обмен
Согласно современным исследованиям, большинство ошибок в процессе делегирования возникает из-за неправильной передачи информации в тандеме «руководитель – подчиненный». «В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу, – описывает стандартную ситуацию Майкл Мескон. – Вследствие этого обе стороны могут думать , что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно, и обе стороны разочарованы» [442] .
Аналогичные информационные искажения происходили и в британском военном совете в годы Первой мировой войны. По словам официального биографа Черчилля сэра Мартина Гилберта, «нередко устные замечания Асквита и Ллойд Джорджа приводили к действиям, которые потом подпадали под критику самих же премьер-министров – мол, это совсем не то, что они просили» [443] .
Вдоволь насмотревшись всей этой управленческой неразберихи, Черчилль взял себе за правило – все указания давать только в письменном виде. «Я являюсь убежденным сторонником ведения официальных дел при их надлежащем документальном оформлении, – объяснял он свою позицию по этому вопросу. – Нет сомнения, при ретроспективном взгляде на многое из того, что устанавливалось и решалось час за часом под влиянием событий, теперь может казаться ошибочным или неоправданным. Я готов согласиться с этим. Но все же письменные директивы, исходящие лично от законно признанного руководителя правительства и министра, специально уполномоченного руководить, имели такой вес, что, хотя они и не были выражены в форме приказов, зачастую находили свое осуществление в действиях» [444] .
