. Порой дело доходило чуть ли не до курьезов. Будучи министром финансов (1924 – 1929 гг.), Черчилль организовал выпуск правительственного органа печати «British Gazette». Вместо того чтобы полностью доверить издание газеты профессионалам, он предпочел лично вмешиваться в издательские работы. И ладно бы только отправиться в типографию, чтобы лично разобраться, как работают типографские станки, – Черчилль стал учить персонал, как ими пользоваться!
«Уинстон думает, что он Наполеон, но, как это ни странно, рабочие, которые только и делают всю свою жизнь, что печатают, знают о своей работе больше, чем он!» – возмущался один из свидетелей [435] .
Отвечающий за выпуск «British Gazette» Хауэлл Гвинн направил премьер-министру Стэнли Болдуину несколько писем с просьбой повлиять на Черчилля. «Он ворвался в типографию в самое неподходящее время, когда все были заняты выпуском, и начал требовать заменить в наборе какие-то запятые! – возмущался Гвинн. – После чего он потребовал все остановить, чем довел работников до истерики!» [436] .
В какой-то степени микроменеджмент Черчилля стал следствием его безграничной энергии. Он был переполнен жаждой деятельности, принимая участие в решении множества вопросов, часть из которых спокойно можно было делегировать подчиненным. Сэр Перси Джеймс Григ, личный секретарь Черчилля в бытность его министром финансов, вспоминал:
«Очень часто случалось так, что одна его утренняя записка затрагивала огромный спектр вопросов: от черновика какого-то важного правительственного документа до заявления о несвоевременности снабжения членов британского правительства чехословацкими спичками» [437] .
Когда Черчилль возглавлял Адмиралтейство, один из офицеров записал в своем дневнике:
«Черчилль проявляет огромный личный интерес к ремеслу матросов. Уинстон выдающийся человек, всегда поражает, насколько точно он умеет охватить ситуацию. Но мне бы очень хотелось, чтобы он занимался только своими делами» [438] .
Частые и не всегда уместные вмешательства Черчилля в дела своих подчиненных нивелировались только тем, что помимо раздражения он умел вдохнуть жизнь и энергию в рабочий процесс. По словам одного из его секретарей, Черчилль был не «ужасной помехой», а «превосходным тонизирующим средством» [439] . Как заметил в этой связи британский историк Эндрю Робертс: «К счастью, энергия и сила духа Черчилля компенсировали его ошибки и промахи» [440] .
Помимо микроменеджмента успешное делегирование таит в себе много других подводных камней. В практике управления нередки случаи, когда руководители отказываются делегировать полномочия своим подчиненным, чем создают серьезные проблемы на пути эффективной организации. Эту же ошибку допустил и Уинстон Черчилль, когда в 1914 году назначил на пост первого морского лорда адмирала Джона Фишера. Сделав Фишера фактически вторым человеком в Адмиралтействе, Черчилль отказался предоставить ему возможность продемонстрировать все, на что тот был способен. Иными словами, Черчилль пожадничал с передачей власти. В результате в некогда плодотворных отношениях между ним и Фишером сначала появились ростки напряженности, а затем стали возникать бурные ссоры, которые в конечном счете привели к отставке Черчилля с поста военно-морского министра.
