Политик решил сам проверить исходные данные. С результатами своего анализа он поделился в письме к Джону Сили:
«Обратите внимание, что в тех данных, которые я получил от вас, – 1200 смертей; при расчетах вы объединили обычные смертные случаи в результате гриппа [379] или каких-либо других причин со смертями после аварий. На самом же деле за последний месяц этот показатель составляет всего 263 случая с летальным исходом.
...
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: при сопоставлении результатов важное место занимает оценка полученной информации – как на предмет ее актуальности, так и на предмет достоверности.
Да и то некоторые из них могут быть следствиями военных действий. Я считаю, что мы не можем предоставлять в кабинет ложные сведения, поэтому подготовлю отчет с полагающимися в таких случаях извинениями» [380] .
Реакция на обнаруженные отклонения
После того как Черчилль проводил оценку ситуации, он принимал решение, что делать дальше. При этом все его последующие шаги можно свести к трем основным группам:
– ничего не делать;
– предпринять корректирующие действия;
– поменять стандарты.
Не каждое отклонение от намеченных планов должно подвергаться корректировке. Черчилль считал, что если планы выполняются более или менее правильно и в срок, то в некоторых случаях гораздо целесообразней закрыть глаза на небольшие промашки, чем бросить все и начать эти промашки исправлять.
...
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: не каждое отклонение от намеченных планов должно подвергаться корректировке.
При этом интересно отметить, что в тех случаях, когда при чтении отчетов Черчилль полагал, что проведения корректирующих мероприятий не требуется и отклонения находятся в допустимых пределах, он ставил на бумагах свои инициалы, тем самым давая понять, что они прочитаны [381] .
Согласно современным исследованиям, «идея сделать процесс контроля наглядным и видимым состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля, максимально сближая реальные результаты с намеченными» [382] .
В тех случаях, когда Черчилль видел, что отклонения от планов превысили допустимую норму, он предпринимал корректирующие действия. Например, в августе 1917 года, занимая пост министра военного снабжения, он попросил своего советника Вальтера Томаса Лэйтона предоставить ему данные о реализации программы по строительству танков. При этом Черчилль просил указать: «Сколько и какие модели танков будут готовы в каждом месяце в течение следующего года? Кем и в каком масштабе эти программы одобрены? Сколько стали необходимо для их реализации? Сколько она стоит? Сколько квалифицированных и неквалифицированных рабочих потребуется в эти двенадцать месяцев? Какие имеются сдерживающие факторы в использовании материалов и привлечении дополнительных рабочих? В отдельности от численности танков укажите, сколько будет произведено запасных частей. Сообщите мне, сколько людей работает в департаменте, курирующем вопросы танкостроения, укажите их жалованья и общие расходы на выплату зарплат в течение одного года. Также покажите мне в пропорциональном соотношении относительно бюджета министерства объем стали, количество затрат, численность квалифицированных и неквалифицированных рабочих, задействованных в производстве танков в течение двенадцати месяцев» [383] .
