могли бы делать лучше. Мы хотим, чтобы сначала изменились они».
Трудно представить менее эффективный способ заставить сотрудников стремиться к более высоким стандартам. (С некоторым стыдом я должен сообщить, что выполнил это задание, но программа, как я и опасался, оказалась неэффективной. И сейчас я стараюсь избегать такой работы. См. главу 10 «Почему обучение в основном бесполезно».)
Нечто подобное произошло еще в одной компании, где я выступил в роли ведущего дискуссии, чтобы убедить сотрудников в различных регионах работать на благо организации в целом, а не только своего региона. К сожалению, в ходе дискуссии я заметил, что СЕО, сидящий в конце зала, явно нервничает.
Как оказалось, он сказал тогда своему заместителю: «Он все время твердит о том, что нужно изменить нам – руководителям, чтобы фирма стала по‑настоящему сплоченной. А мы хотели, чтобы он рассказал рядовым сотрудникам, что должны делать они!» Неудивительно, что эта компания так и не смогла добиться сплоченности и больше меня не приглашала!
Кстати, эта история также показывает, что опрометчиво излишне полагаться на ораторов и консультантов со стороны. Вне зависимости от того, насколько ярко и убедительно они выступают и насколько полезную информацию дают, аудитория все время задается вопросом: «А наши руководители верят в это? Они действительно собираются так управлять фирмой?»
Ведь зачастую слушатели не получают никаких доказательств того, что руководство фирмы полно решимости воплощать изложенные идеи, и презентация оборачивается пустой тратой времени и денег. «Все это правильно, но не для нас» – такова типичная реакция слушателей на мои выступления.
Чтобы воплощать правильные стратегические решения на каждом уровне организации, сотрудники должны быть полностью уверены, что руководство их поддержит и вознаградит (как минимум не накажет) за действия, соответствующие заявленной стратегии. Для осуществления реальных стратегических изменений нужно разработать такую систему мер, которая, с одной стороны, не даст высшему руководству свернуть с выбранного курса, а с другой – позволит наглядно демонстрировать остальным сотрудникам его приверженность стратегии.
Я иногда спрашивал лидеров фирм, не хотят ли они с самого начала объявить в своей организации, что уволятся, если предложенные ими стратегические планы будут осуществляться без измеримых успехов. Некоторые лидеры соглашались, и это обещание имело грандиозные последствия.
