2. Вы должны изменить систему оценки
Чтобы стратегия стала успешной, ее воплощение нужно открыто отслеживать и измерять. Если вы пытаетесь похудеть, то должны регулярно взвешиваться, иначе у вас может возникнуть иллюзия, будто вы делаете успехи в этом направлении. Если вы регулярно становитесь на весы, но никому не сообщаете о результатах, то такого контроля тоже недостаточно. Эффект от взвешивания был бы гораздо большим, если бы вы каждый раз показывали результат своему мужу (или жене). А еще лучше – поручить вашим детям отслеживать результаты!
Все мы слишком снисходительны к себе, и даже острое чувство вины не всегда заставляет нас меняться. Но чувство неловкости перед другими – даже в небольших дозах – может сработать намного эффективнее.
То же самое относится к работе. Когда я преподавал в Гарвардской школе бизнеса, в конце семестра студенты всегда оценивали качество обучения по каждому предмету, и эти оценки публиковались, чтобы с ними могли ознакомиться все в университетском городке. Вот где действительно не было никаких сомнений относительно сути стратегии!
3. Руководители должны серьезно относиться к необходимым изменениям
Желая перейти на новые стандарты, многие организации спешат узнать, как должны измениться «рядовые». Но не это нужно выяснять в первую очередь. Пожалуй, самое важное при переводе сотрудников на диету – убедить их в том, что этого действительно хочет высшее руководство. Например, если группа в компании должна выбирать между меньшим объемом высококачественной работы и большим объемом работы «приемлемого качества», крайне важно, чтобы ее участники четко понимали, какой из этих вариантов желателен для лидеров компании. Если они верят, что в критический момент руководство предпочтет второй вариант, то никогда не пойдут по собственной инициативе на действия, полезные со стратегической точки зрения.
Если лидеры хотят убедить организацию, что новая стратегия действительно воплощается, они должны доказать готовность к изменениям в собственной работе – в своем поведении, критериях оценки сотрудников и в системе вознаграждений.
У меня накопилось множество примеров организаций, которым это не удалось. Одна фирма пригласила меня провести программу повышения эффективности работы для менеджеров среднего звена. Но высшее руководство дало мне такое указание: «Пожалуйста, не поднимайте тему нашей работы с этими менеджерами. Здесь все ужасно запущено, и мы не готовы это обсуждать. Говорите с ними только о том, что
