Часто бюджетирование путают с управленческим учетом. На самом деле бюджет – это следствие наличия управленческого учета, его производное. В фирме вполне может и не быть системы бюджетирования, но управленческий учет должен быть обязательно.
Как организовать бюджетирование? Очень просто: нужно разработать доходную и расходную части бюджета:
1. Определите центры возникновения доходов. Это могут быть ваши филиалы, отделы, магазины и т. п. Каждое такое подразделение может дать свое название строке бюджета: магазин № 1, № 2… отдел по работе с оптовыми покупателями, интернет-магазин. Доходы приносят определенные подразделения вашей фирмы, поэтому необходимо точно знать какие и сколько.
2. Определите, каким образом, на основании каких документов или процессов данные о доходах будут попадать в бюджет. Самый простой способ – брать их из управленческого учета, если там предусмотрена такая аналитика. Если нужной вам детализации в управленческом учете нет, то суммы доходов вполне можно формировать «вручную» (например, получив информацию от подразделений по телефону).
3. Определите центры возникновения расходов: по видам расходов, по подразделениям и т. п. – настолько подробно, насколько это вам интересно. Уточните возможности получения этих данных из системы управленческого учета (для последующего сравнения «плана» с «фактом»). В отличие от доходов расходы вносить «вручную» в бюджет трудоемко, поэтому необходимо привести в соответствие возможности управленческого учета в плане аналитики затрат и аналитическую часть расходов бюджета.
4. И доходная, и расходная части должны иметь строку «Всего».
5. Соедините обе части и внесите данные, например, на следующий месяц.
6. Оформите последнюю строку таблицы как разницу между общими доходами и общими расходами. Если получилось положительное число – у вас планируется прибыль, если отрицательное – то убыток.
Бюджет («план») готов. По истечении периода на основании данных управленческого учета проверьте, насколько точны были ваши планы. Анализируйте причины крупных несовпадений и составляйте план на следующий месяц. С каждым разом бюджет должен получаться все более точным.
Таблица 5
Пример бюджета производственно-торговой фирмы:
Бюджет компании за 1 квартал 2012 г.
тыс. рублей
Что необходимо понимать, внедряя систему бюджетирования:
1. Исполнение бюджета («факт») формируется на основании данных управленческого учета, поэтому аналитическая часть бюджета не может быть более подробной, чем предусмотрено управленческим учетом. Это технически невозможно. При необходимости более детальной аналитики расходов в бюджете придется вносить изменения в управленческий учет и менять бизнес-процессы, дописывать программу и т. д. Поэтому при возникновении желания получать более детальные цифры следует вначале узнать «цену вопроса» и соотнести ваши потребности с затратами на их реализацию.
