Укрепляйте доверие
Развитие в сотрудниках инициативы требует доверительных отношений. Если они боятся совершить ошибку, то так и будут приносить своих обезьян, вместо того чтобы пытаться справиться с поставленной задачей самостоятельно. Чтобы укрепить доверие, убедите их, что ошибиться может каждый.
Почему именно руководителям обычно не хватает рабочего времени, в то время как подчиненным часто нечем его заполнить? Мы попытаемся вникнуть в суть управления временем, поскольку оно связано с взаимодействием между менеджерами, начальниками, коллегами и подчиненными. Рассмотрим этот ресурс с точки зрения трех типов:
1. Время, которым распоряжается руководство, расходуется расходуется на навязанную им деятельность. Если сотрудник пренебрегает подобными заданиями, его ждет наказание.
2. Время, которое отнимает система, тратится на выполнение просьб коллег. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечет за собой наказание, хоть и не столь скорое и однозначное.
3. Время, которое тратится на собственные инициативы, уходит на выполнение обязанностей, взятых на себя добровольно. Однако некоторую его часть отнимают подчиненные. Оставшееся время менеджер распределяет по собственному усмотрению. Разумеется, нереализация своих замыслов не приводит к негативным последствиям, поскольку ни начальство, ни система не могут наказать за невыполнение задач, круг которых сотрудник обозначил себе сам.
Чтобы соответствовать всем требованиям, необходимо контролировать как содержание, так и расход времени. Поскольку невыполнение требований начальства или коллег по работе влечет за собой взыскания, сотрудники не могут их игнорировать. Свободной ареной действий становится только время, затрачиваемое по собственной инициативе.
Менеджеры должны стараться максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или вовсе свести к нулю затраты ценного ресурса на подчиненных. Полученный выигрыш поможет им успешнее справляться с заданиями начальства и системы. Большинство менеджеров даже не подозревают, сколько времени тратится на решение проблем подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как они возникают и что с ними делать, снова прибегнем к метафоре с обезьяной, сидящей на спине.
Где же обезьяна?
Предположим, менеджер идет по коридору и замечает Джонс, одну из своих подчиненных. Едва успев поздороваться с начальником, она заводит такой разговор: «Доброе утро. Кстати, у нас проблема. Видите ли…» Слушая Джонс, менеджер понимает, что, во-первых, он достаточно осведомлен, чтобы помочь ей, и во-вторых, недостаточно осведомлен, чтобы решить проблему сразу же, как того ждет от него Джонс. В итоге он отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас я спешу, но подумаю об этом и дам вам знать». И они расходятся.
