• Как обработать этот заказ быстрее?
• Как доставить его быстрее?
• Как улучшить мою работу, чтобы помочь клиенту?
• Как повысить качество продукта за счет обслуживания?
Руководителям среднего и низшего звена приходится регулярно переобучать своих сотрудников, чтобы те не забывали контролировать себя и задавать себе эти вопросы. Но стоит менеджерам ослабить давление, и качественный сервис мгновенно исчезает.
Нередко качественный сервис рассматривается как деятельность, облегчающая клиентам процесс покупки. В этом случае под понятие сервиса подпадают прием заказов и доставка товаров. Многие компании либо в миссии, либо в оперативных инструкциях прописывают критерии качественного сервиса.
Как правило, эти определения принимают форму глобальных императивов. «Клиент всегда прав» и «Все для клиента» — типичные примеры. Но эти лозунги не видит никто, кроме акционеров. Да и те видят лишь в годовых отчетах. Или, если мы решили поделиться своими ожиданиями с сотрудниками, мы единожды уведомляем их об этих высоких стандартах и полагаем, что этого будет достаточно, чтобы изменить их отношение и методы работы.
Для сервисных компаний самое узкое определение качественного сервиса — «точность и быстрота действий». Оператор правильно принимает заказ и выполняет его точно и быстро.
Продавец в магазине совершает много продаж с небольшим количеством возвратов и жалоб. На другом конце спектра находятся такие определения качественного сервиса, которые фокусируются на клиенте, продукте или операции. Принципы обслуживания выражаются в форме приказа или непреложной истины, например: «Удовлетворяйте ожидания клиентов» или «Единственное различие между магазинами — в их отношении к покупателям».
Последний «глобальный императив» отражает убеждение, что качественный сервис становится конкурентным преимуществом, когда конкурирующие компании предлагают похожие продукты и услуги одним и тем же категориям потребителей.
Более продвинутое и глубокое представление об обслуживании клиентов можно проиллюстрировать на примере философии IBM, которую сформулировал Ф. Дж. (Бак) Роджерс, бывший вице-президент IBM по маркетингу: «Нет никакой волшебной формулы или строго охраняемого секрета, которые помогают IBM сохранить „верность“ клиента после того, как оборудование оплачено и установлено. Просто после продажи IBM относится к своему клиенту с тем же вниманием и интересом, с каким пыталась привлечь его, когда он был потенциальным клиентом».
