– каждый руководитель несет ответственность за внедрение изменений на своем участке;
– наличие возможности открытого обсуждения реформы;
– руководство строго следит за выполнением новых правил;
– успешные работники немедленно поощряются;
– после активного внедрения наступает этап покоя (адаптации).
При самом удачном стечении обстоятельств введения инновации невозможно обойтись без усиления напряженности и появления конфликтов разного масштаба. Часто инновации, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников, а впоследствии и конфликты. Не каждый информирован так же как руководитель. Цели рядовых работников и руководства, как правило, отличаются. Если не проводить работу по их координации, даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.
Часто выясняется, что, несмотря на то, что многие работники осведомлены о своих правах, значительное их число не совсем точно понимают их суть и часто обращаются к линейным менеджерам за разъяснениями. Естественно, что непонятное часто отвергается или саботируется. Непонимание рождает недоверие, а недоверие – сопротивление и конфликты.
Многие давно работающие сотрудники помнят лучшие времена, помнят свое разочарование от части реформ и не готовы участвовать в еще каких-то инновациях, которые потенциально могут ухудшить их положение. Единственное, что могло бы помочь им в изменении отношения к инновациям – отчетливая картина будущего, которая требуется всем. Такие цели могут быть созданы на предприятии в виде концепций «лидерства на рынке» или «социального партнерства». То, что требуется от такой концепции, это достаточно ясное изложение того, что собственно получат все они. Если предложенную концепцию многим рядовым работникам «расшифровать» не удастся, возникнет недоверие и определенное сопротивление действиям руководства.
Одной из самых популярных технологий введения инноваций на предприятиях стала технология, включающая три стадии. Первая стадия – основной задачей является осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Все предприятие приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований. Ментальность работников выводится из состояния относительного покоя и подключается к обсуждению планируемых решений. Если этого не произошло, и работников только знакомят с уже принятым решением, закономерным следствием будет рост сопротивления даже самому благоприятному решению, выводящему организацию из равновесия. Допустим, хозяева предприятия решили значительно сократить персонал. Очевидно, подобное решение может привести к значительному росту конфликтов. Как ни ускоряй его реализацию, все равно не обойтись без ответной реакции со стороны работников – она последует в любом случае. Контролировать можно только масштабность и единообразие ответов. В данном случае необходима значительная работа с разными целевыми аудиториями, работниками соседних предприятий, разными профессиональными группами в рамках преобразуемого предприятия, руководителями и специалистами и т. д. Вторая стадия – осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимного подчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и более спокойно воспринимают временные сбои в работе. Первым значительным направлением изменений на предприятии может быть постепенное сокращение численности его работников и следующее из этого увеличение нагрузки, возлагающейся на отдельного работника. Другое направление изменений может касаться смены ролей тех или иных групп руководителей, например, мастеров, бригадиров или супервизоров. Третье направление изменений может состоять из передачи ряда существенных производственных и ремонтных функций внешним по отношению к предприятию субподрядным организациям. На третьей стадии устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Предприятие постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом стратегическое преобразование заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующих инноваций.
