Для того, чтобы преодолеть сопротивление на уровне ключевых групп, необходимо:
– работать с каждым руководителем отдельно;
– позволить менеджеру выразить свои интересы и интересы своего подразделения;
– четко определить срок, в течение которого предложения и поправки к проекту должны быть представлены в письменном виде руководству компании.
Стратегия работы с основным персоналом компании включает в себя элементы убеждения и принуждения. «Просветив» руководстводящий состав, лидеры преобразований и HR-менеджер должны сконцентрироваться на убеждении широких масс. Для этого организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют принципы и цели предстоящей реформы. Эффективным ходом может стать организация «горячей линии», создание анонимного почтового ящика или интернет-форума на сайте компании: важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудить назревающие перемены.
Разработав технологию внедрения изменений, необходимо установить четкие сроки, в которые изменения будут реализованы. В первую очередь это делается для того, чтобы заставить всех без исключения сотрудников начать работать по новым правилам. Закреплению этих правил способствует проверка выполненной работы.
Для закрепления нового психологи советуют вслед за этапом активного внедрения планировать этап адаптации. На этом этапе нововведения превращаются для персонала в повседневность. Для адаптации к новым условиям надо определить контрольный период, необходимый работникам для принятия (или непринятия) новых правил. Этот период составляет приблизительно три недели. Доказано, что если ежедневно в течение этого времени осуществляется строгий контроль над четким выполнением поставленных задач, то к концу периода работник привыкает работать в новых условиях. Именно тогда уместно подвести первые итоги: поощрить успешных и побеседовать с отстающими.
Можно выделить несколько этапов, связанных с изменениями в компании, как то:
– осознание руководителем необходимости изменений;
– описание необходимых действий;
– создание команды реформ. Назначение лидера изменений. Проведение PR-компании на уровне руководства организации – топ-менеджмента и лидеров групп. Стратегии рационального убеждения;
– определение оппозиции. Привлечение оппозиции к разработке модели изменений. Стратегия переговоров с участниками группы, ответственной за внедрение;
– внедрение изменений в массы. Этап лавинообразных преобразований. PR-компания на уровне сотрудников компании. Разъяснение целей изменений и постановка задач. Адаптация сотрудников к изменениям. Сочетание стратегии переговоров и стратегии принуждения;
