Кризис среднего возраста обычно наступает в возрасте 40–45 лет. В этот период синдром может развиться в силу опасения стать профессионально невостребованным человеком. Психологи отмечают, что кризис среднего возраста особенно тяжело переживают мужчины, занимающие управленческие позиции, поскольку они начинают ощущать, что достигли своего профессионального потолка, получили то, к чему стремились, и не знают, что им дальше желать. В таких случаях ситуация стабильности в компании может вызывать у человека скуку и даже раздражение поскольку на подсознательном уровне он желает новых препятствий и испытаний, которые бы позволили ему себя проявить. Однако при этом многие мужчины склонны переоценивать свои силы и если на самом деле энергии для преодоления препятствий уже недостаточно, руководитель из яркого лидера превращается в молчаливого и замкнутого консерватора.
Спасти положение может продолжительный отдых, смена обстановки, новые впечатления. Любая эмоциональная встряска в той или иной степени обновляет человека и потому по возвращении он сможет продолжать продуктивно и эффективно работать.
Рано или поздно в каждой организации наступает время изменений (реформ и перемен). Иногда перемены приветствуются персоналом, который осознает их необходимость и неизбежность. Но чаще руководитель сталкивается с сопротивлением работников как в явной, так и в скрытой форме.
Существуют несколько методов внедрения изменений:
– силовые (принуждение сотрудников выполнять организационные изменения под угрозами применения дисциплинарных взысканий);
– адаптивные (приспособление мероприятий под условия данного коллектива, в условиях свободного времени возможность проводить изменения мягко, дипломатично);
– антикризисные (стратегия, при которой организационные изменения проходят на волне приближающегося или уже наступившего кризиса в компании);
– компромиссные (сочетающие в себе несколько тактик).
Другая классификация делит методы внедрения изменений на четыре основные группы:
– принуждение (силовое внедрение);
– рациональное убеждение (убеждение в необходимости и своевременности реформ, апеллирование к цифрам и фактам);
– перевоспитание (создание новых ценностей) (выстраивание новой корпоративной культуры, в которой предлагаемые изменения являются частью ценностей);
– переговоры (убеждение путем предложения сотрудникам компенсаций и частичного контроля над внедрением изменений).
