Флегматик редко повышает голос, не выносит скандалов, несколько медлительная личность, очень прагматичен, ко всему подходит с практической точки зрения. Флегматик не выносит скандальных личностей. Ему трудно адаптироваться в новой среде, он плохо концентрирует внимание в экономической реальности. Но подчиненные относятся к нему с глубоким уважением. Руководитель-флегматик терпеливо работает с самыми разными людьми, он старается найти хорошее в каждом человеке, а не только у своих фаворитов. Он не падок на внешнюю лесть, на спецэффекты лояльности. Лояльность для руководителя-флегматика – это хорошая работа подчиненного. Он тяжело переносит предательство, во всем видит самого себя. Флегматик долго думает, прежде чем принять решение, посеольку руководствуется правилом: семь раз отмерь, один раз отрежь. Флегматик обладает чувством самосохранения, которое позволяет ему балансировать по жизни.
Меланхолику бесполезно лгать – он чует ложь за версту. Он единственный, кто обладает унаследованным от предков человечества чувством опасности. Меланхолик с некоторой опаской и огромной долей недоверия приближается к незнакомым людям и предметам, не любит кричать и топать ногами, выяснять отношения на повышенных тонах. Он свою нишу отвоюет у всех всерьез и надолго. Меланхолик-руководитель не воспитывает персонал. Он словно бы чувствует людей. У меланхолика на предприятии трудятся в большинстве своём лояльные сотрудники.
Многие руководители в первую очередь уделяют внимание внешнему образу начальника. Зачастую они слышат лишь те сообщения, которые относятся собственно к личности начальника как руководителя. Такие руководители увлекаются собственной информацией. Они уверены в важности и значимости информации, которой располагают сами, и убеждены в незначительности ее у подчиненных коллег по работе. Это большое заблуждение. Подчиненному в таких случаях следует искать и находить способы предоставления нужной для дела информации. Здесь он должен проявлять настойчивость и изобретательность.
Некоторые руководители любят и стараются перехватить инициативу разговора. Это не всегда оправданно. Если у вас есть интересная и полезная информация, не нужно стесняться стать инициатором контакта.
Многие руководители редко общаются со своими подчиненными. Да и многие подчиненные не стремятся поговорить с начальством о делах. Понятно, что подчиненный лишний раз боится «попадаться на глаза» руководителю, может не решаться задать лишний вопрос, если так не заведено в компании, стремясь не прослыть непонятливым сотрудником. Руководителям следует обязательно обеспечивать регулярную, а не раз от разу, «обратную связь», делая таким образом отношения с подчиненными более понятными и ясными, с четко обозначенной задачами, оказанием помощи и постоянным контролем. Своеобразные регулярные еженедельные или хотя бы ежемесячные, в зависимости от сложности задач, микросовещания из двух человек – руководителя и подчиненного – сделают процесс общения насыщенным новыми идеями и взаимным обогащением опыта. Конечно, без вознаграждений за успехи и наказаний за промахи здесь не обойтись. Заранее подготовленная система поощрений и наказаний, без сомнения, поможет в правильной реализации обратной связи.
