К этому моменту у нас произошли очередные изменения в руководстве. Саша Доманицкий, занимавший должность генерального директора Apple IMC по России, решил попробовать себя в международном бизнесе и в конце 2004 года договорился о работе в немецком офисе компании Wacom, а на должность директора Apple IMC предложил управляющего региональными офисами нашего холдинга – устойчивого, спокойного, разумного человека. Это был мужчина средних лет, крепкий администратор. Он умел хорошо формализовать процессы и отлично их поддерживал. С начала года он и стал нашим директором.
Но когда я получил письмо про 50 миллионов и ожидал приезда решительно настроенных начальников, то почувствовал, что с этим директором мы в опасности. Он сумел бы найти общий язык со старой доброй французской командой, освоил бы тонкости бизнеса Apple, но на это у него ушел бы год, а я вдруг остро почувствовал, что у нас нет не то что года – месяца. Мы по-доброму расстались, я взял его функции на себя и стал готовиться к приезду дорогих гостей. То есть я сам себя назначил генеральным директором Apple IMC. Было это в марте 2005-го, в День Парижской коммуны. Я и чувствовал себя как осажденные парижане, которые слышали идущие на штурм войска. Пробыл я в этой должности недолго, но кое-что успел сделать.
Встречу с Бренданом я хотел построить таким образом: я представляю наш план, мы обсуждаем, вносим поправки, утверждаем. План-то я представил, но, как тут же выяснилось, он никого не интересовал. Брендан сказал, что Apple собирается кардинально обновлять линейку и вводить новые революционные продукты, поэтому все IMC должны освоить принципиально иной объем бизнеса. В связи с этим имеется несколько вопросов, и ответить на них я должен сначала самому себе, а потом Apple.
И он начал перечислять эти вопросы (а точнее сказать, задачи). На мои реплики, что то-то и то-то сделать невозможно, он только пожимал плечами и произносил: «Конечно, это не только возможно, но именно так и будет». Стало ясно, кто теперь в доме хозяин: ирландец с круглой головой, широкоплечий, с фигурой борца. Кажется, ему тогда было лет 50.
Первый вопрос – как быстро мы сможем расти? Двадцать-тридцать процентов – неправильный ответ, расти надо в разы, пояснил Брендан. Второй вопрос – есть ли у нас стратегия этого роста? Отвечать надо не «да, есть», а представить ее, обосновать и защитить. Следующий вопрос – есть ли деньги для воплощения этой стратегии? Не «да, у нас денег, как у дурака махорки», а показать источники, обсудить их с финансистами Apple, доказать, что их достаточно. Дальше – есть ли команда, способная этот рост обеспечить и поддержать? Если есть – покажите, дайте Apple возможность поговорить с каждым членом этой команды. В новой линейке будет много продуктов для розницы – есть ли опыт работы с розницей? Если есть, то какой, а если нет, готовы ли вы быстро научиться? Каким образом? Предполагалось, что научиться можно, купив экспертизу, другими словами – наняв людей, которые хорошо разбираются в рознице. Но, как потом выяснилось, таких людей на рынке практически не было, проще и дешевле оказалось приобрести этот опыт самим. И наконец, есть ли инфраструктура, способная перерабатывать большой объем товара? «А покажите-ка, – сказал Брендан, – ваш склад».
