Я чувствовал, что дальше так работать невозможно. А проблемы нарастали как снежный ком. После трех лет финансового благополучия нас снова начали душить собственные неплатежи, так называемые кассовые разрывы. Во всех компаниях угрожающе быстро нарастал объем неликвидного товара. Норма прибыльности падала, расходы росли с пугающей скоростью – многочисленные компании группы наращивали персонал, фонд оплаты труда трещал по швам, обустройство филиалов также требовало денег…
В прежние годы у меня был Дэвид, и он хорошо управлял финансами, не давая компании попадать в ножницы снижающихся доходов и растущих затрат. Но Дэвида больше не было, некому было сдерживать мои амбиции, и коммерсант во мне сильно перевешивал операциониста. Новые акционеры, сменившие Дэвида после его отъезда из России в 1999-м, только радовались быстро растущему бизнесу, расточали комплименты, а я еще больше взвинчивал темп развития.
Итак, был нужен сильный финансовый директор с серьезными полномочиями. Но где его взять? Решение пришло само собой. Я предложил генеральному директору «ПринтХауса» Владимиру Таранко стать финансовым директором всей группы. Владимир был с нами с 1998 года, общий стаж в бизнесе у него превышал десять лет, для того времени редкость. Он обладал замечательным сплавом предпринимательского чутья, смелости в принятии решений и их реализации, и по натуре и воспитанию был человеком прижимистым и экономным.
Володя подумал немного и согласился. Погрузился в изучение всех бизнесов группы и вскоре пришел ко мне с планом. Он предложил: закрыть все убыточные бизнесы, в первую очередь «Дихаус», распродать неликвиды, обратив их в деньги, острую нехватку которых мы ощущали ежедневно, упростить бизнес, сократив число компаний и укрупнив филиалы, внедрить единую информационную систему, перейти на ежедневные отчеты о состоянии продаж, внедрить во все компании бюджетирование, ну и еще ряд менее значимых мер. Но в первую очередь – закрыть «Дихаус», черную дыру, поглощавшую деньги всей группы. Я растерялся. В «Дихаусе» были сосредоточены поставщики, с которыми я ушел из «Интермикро» восемь лет назад, на которых вырос весь мой бизнес (не считая, конечно, Apple), а также все новые поставщики и реселлеры, которых мы приобрели после кризиса, в том числе такие значимые, как Xerox и IBM.
Закрыть «Дихаус» означало показать всему рынку, что мы не справились с ростом, не сможем стать широкопрофильным универсальным дистрибутором, забыть про амбиции. Для меня «Дихаус» был самой важной компанией группы – и пропуском в мир большого бизнеса, и преемником славной маленькой DPI. «Таранко в создании DPI не участвовал, ему не больно», – думал я. Но Владимир на цифрах и фактах продемонстрировал, что компания выйдет на прибыль в лучшем случае через год-полтора, а за это время высосет из группы все деньги и вгонит нас в серьезные долги, что, безусловно, затронет и бизнес Apple, рисковать которым мы не были готовы.
