Золотые правила Гарварда и McKinsey. Правила магической пирамиды для делового письма | страница 42
между первой и второй картинами поможет вам определить действия, которые нужно предпринять. Эти действия должны стать утверждениями ключевой линии.
Наглядное сравнение двух процессов необходимо до того, как вы сядете писать документ. Вполне вероятно, вы не сомневаетесь в том, что знаете все детали, поскольку давно обдумываете эти проблемы. Но если вы опишете их без сравнительной взаимосвязи, велик шанс, что вы не заметите чего-то важного. У вас не может быть уверенности в абсолютной правильности ваших предложений, если вы не сравните процессы шаг за шагом. К сожалению, мы очень часто сталкиваемся с неполным обдумыванием проблем. Вот почему подчеркиваем значение комплексного, яркого сравнения. Наглядный пример нецелостного мышления приведен нами в главе третьей «Доклад о предложении Большого Босса».
Этот тип документов — живая кровь консалтинга. Их формы обдумывались и разрабатывались многие годы. Большинство консалтинговых компаний предпочитает следующий подход:
Ситуация = У вас есть проблема.
Затруднение = Вы решили пригласить специалистов со стороны, чтобы решить ее.
Вопрос = Не подойдем ли мы вам как специалисты со стороны?
Ответ всегда подразумевается положительный, и дается объяснение, почему вы как специалисты подходите клиенту:
1. Мы понимаем проблему.
2. Мы разработали подход для ее решения.
3. У нас есть прекрасные специалисты, которые будут над этим работать.
Замечательно, убедительно, логично! Однако в этой цепочке есть лишь один раздел, связанный с вашими по-настоящему значимыми соображениями. Это указание на наличия чудодейственного подхода к решению проблемы. Первая часть Введения отсылает читателя к самой проблеме, с которой он пришел. Третья представляет просто список лиц, которые могли бы помочь.
Вы как опытные консультанты обдумываете способы решения проблемы. Именно во Введении вы уже можете предложить несколько шагов (не более пяти), которые необходимо сделать, чтобы ситуация улучшилась. Все они должны находиться в границах конечного результата, к которому вы стремитесь (подробнее см. в главе 9). Кроме того, эти шаги определяют фазы изучения проблемы по мере ее разрешения с указанием результата выполнения каждого шага. Именно это следует предлагать клиенту, чтобы он мог решить, нанимать вас или .нет. Увы, даже такой дружелюбный для предполагаемого клиента подход действует на него не всегда.
Этот тип документов обычно содержит цепочку отчетов о ходе дел или выполнении заданий, отдельных действий, ведущих к окончательному результату. Структура Введения в такие документы, за исключением самого первого в цепочке отчетов, примерно одинакова.
