Это сложная, но выполнимая задача. Если вы хорошо проработаете свою позицию по вопросам роста, вы сможете надежно спланировать и направление будущего развития компании. Но как понять, насколько эффективны ваши двигатели роста, и решить, какие из них стоит задействовать? Сколько времени придется затратить, чтобы привести двигатель в действие? Как добиться, чтобы все направления бизнеса росли за счет все большего числа двигателей?
Мы покажем, как выстроить стратегию использования двигателей роста на основе прошлых достижений и с учетом потенциала компании. Надеемся, что после прочтения второй части книги вы увидите, что направление роста компании действительно можно выбирать — и, возможно, вам придется потратить на это больше времени, чем на реализацию стратегии.
Вот какие вопросы будут освещены в следующих пяти главах.
— В главе 5, «Потенциал активов компании», показано, что процесс выбора «своего» рынка и формирования соответствующего портфеля активов на высоком уровне детализации может занять пять и более лет. Мы рассматриваем разницу между ростом за счет «попутного ветра» (то есть быстрого роста самого рынка) и за счет создания новых направлений бизнеса. Также в этой главе мы объясняем, как с помощью предварительного анализа сократить риски при выходе на новый рынок.
— В главе 6, «Потенциал слияний и поглощений», показано, что слияния и поглощения — лучший способ добиться роста в краткосрочной перспективе, и объясняется, как компании могут использовать эту возможность. В качестве показательного примера рассмотрены методы деятельности ведущих фондов прямых инвестиций, позволяющие им делать столь успешные приобретения.
— В главе 7, «Потенциал увеличения доли рынка», показано, что хотя рост за счет увеличения доли рынка — нелегкая задача, все же у компаний, предпринимающих смелые шаги, есть шансы преуспеть. Но очень важно избежать сбоев в работе этого двигателя роста. Вы можете добиться краткосрочных успехов за счет тактических мер, но перестройка бизнес-модели ради увеличения доли рынка потребует времени.
— В главе 8, «Составляем карту роста», мы сводим воедино наши выводы о трех двигателях роста и показываем, как проверить надежность вашей стратегии применительно к разным периодам времени.
— Глава 9, «Двигаться или нет?», посвящена анализу портфеля активов в контексте двигателей роста. Она позволяет увидеть, что компании с низким потенциалом роста активов выигрывают от изменений в структуре портфеля и в рамках профильного бизнеса, и за его пределами. А компаниям с высоким потенциалом роста активов, напротив, следует быть осторожными при выходе за пределы профильного бизнеса.
